به‌كارگيري شش‌سيگما و اصول ناب به صورت يكپارچه

به‌كارگيري شش‌سيگما و اصول ناب به صورت يكپارچه
(Utilizing The Integrated Six Sigma and Lean)
چكيده :
امروزه شش سيگما به عنوان روشي شناخته مي‌شود كه داراي اصولي نيرومند و ابزارهاي آماري توانا براي كشف علل ريشه‌اي به منظور حذف ضايعات و كاهش تغييرات است. از سوي ديگر با به كارگيري توليد ناب در پي بهبود سريع جريان ارزش‌افزا و حذف اتلافات در سازمان هستيم. تركيب دو متدولوژي شش سيگما و توليد ناب، سازمان را قادر خواهد ساخت تا از روشي قدرتمند سود برد كه هم داراي ابزارهايي كاربردي براي جمع‌آوري داده‌ها و حل مشكلات است و هم توانايي تسريع در بهبود فرآيند را دارد.

كلمات كليدي : شش سيگما، متدولوژي ناب، بهبود فرآيند، كاهش انحرافات، حذف اتلافات.

1- مقدمه
امروزه مديران سازمانها تحت فشار شديدي به منظور بهبود كارايي در فرآيندهاي گوناگون از قبيل كنترل‌، گزارش‌دهي مالي، اطلاع‌رساني، بهره‌وري كاركنان و رضايت مشتري هستند. اما قبل از اينكه شروع به بهبود نماييم بايد شناخت دقيقي از وضعيت كنوني داشته باشيم و روش رسيدن به بهبود را تعيين نماييم. براي تحقق اين امر بايد آگاهي كاملي از خروجي‌هاي مورد نياز و توانايي موجود خود داشته باشيم.
متدولوژي ناب و شش سيگما دو نگرش قدرتمند براي بهبود فرآيند هستند كه شامل مجموعه‌اي از ابزار و اصو ل به منظور برآورده‌سازي نيازهاي مشتريان مي‌باشند. هدف نهايي از هر بهبودي آنست كه محصولات يا خدماتي با كيفيت بالا در اختيار مشتري قرار گيرد. شش سيگما و متدولوژي ناب هركدام به تنهايي اين هدف را دنبال مي‌كنند اگرچه روشي متفاوت در دست يافتن به اين هدف دارند. شش سيگما داراي ابزار آماري پيشرفته و يك سيستم مديريتي تواناست كه بر روي كاهش تغييرات خروجي بوسيله كنترل ورودي‌ها و حذف خطاها متمركز مي‌شود. از طرف ديگر متدولوژي ناب، اصول و ابزاري ساده دارد كه به روي حذف تلفات، افزايش سرعت و افزايش خروجي تأكيد دارد. با تأمل در اين دو روش ممكن است اين فكر به ذهن خطور كند كه كداميك بهتر است يا كداميك زير مجموعه ديگري است. اگرچه متخصصان خبره در زمينه بهبود فرآيند تركيبي از اين دو متدولوژي را در قالب يك روش بكار مي‌گيرند.
هدف از اين مطالعه، بررسي تركيب اصول ناب و شش‌سيگماست. هنگامي كه اين تركيب بوسيله زير ساختارهاي صحيح بهبود پشتيباني گردد نتايج فوق‌العاده‌اي درپي خواهد داشت. علاوه بر اين شش‌سيگماي ناب (به تركيب شش‌سيگما و متدولوژي ناب اطلاق مي‌شود) امروزه به عنوان روشي براي ايجاد بهبودهايي با ارزش‌افزايي پايدار، در سازمان‌هاي مختلف بكار گرفته مي‌شود.
2- توليد ناب
متدولوژي ناب نگرشي است كه به روي تحويل محصولات يا ارئه خدمات با بيشترين كيفيت وكمترين قيمت در مدت زماني معقول متمركز است. علاوه بر اينها به حذف تلفات و فعاليت‌هايي كه ارزش افزايي ندارند توجه ويژه‌اي دارد. بنابر مطالعاتي كه توسط Devane ]1[ صورت گرفته است، بهبودهايي كه به منظور ارزش‌افزايي با استفاده از ناب صورت مي‌گيرند غالباً عبارتند از : بهبود جريان كاري، كاهش زمان راه‌اندازي، حذف تلفات و بكارگيري تعميرات و نگهداري پيشگيرانه كه همگي باعث افزايش سرعت فرآيندهاي تجاري و بازگشت سرمايه به سازمان مي‌شوند. Black و Hunter ]2[ معتقدند براي تحقق اصول ناب در يك سازمان ده مرحله را بايد طي كرد. اين ده مرحله بترتيب زير مي‌باشند:
1. مهندسي مجدد سيستم توليدي يا خدماتي: سازمان‌دهي مجدد زيرساختارها و تقسيم سيستم به سلول‌هاي گوناگون به‌طوري كه محصولات يا خدمات همسان در يك سلول قرار گيرند.
2. كاهش زمان راه‌اندازي: زمان راه‌اندازي يك سلول بايد كمتر از مدت زمان مورد نياز براي توليد قطعات يا ارائه خدمات باشد.
3. بكارگيري كنترل كيفيت: نحوه انجام عمليات بايد به صورتي باشد كه تك تك محصولات كنترل شوند و كيفيت محصولات خروجي 100 درصد باشد.
4. بكارگيري نگهداري و تعميرات پيشگيرانه: ماشين‌آلات نبايد دچار خرابي شوند و تمامي اپراتورها بايد با حداقل اصول تعميرات و نگهداري آشنا باشند.
5. توالي مناسب فعاليت‌ها: هيچ‌گونه تغييراتي در جانمايي (Layout) نهايي نبايد صورت گيرد و تعداد قطعات مورد نياز ايستگاه‌هاي پايين‌دستي(downstream) بايد توسط ايستگاه‌هاي بالادستي(upstream) تأمين گردد. مدت زمان سيكل بايد برابر مدت زمان صرف شده براي توليد محصول نهايي باشد.
6. بكارگيري كنترل محصول: سلول‌ها بايد بتوانند تعداد محصولات مورد نياز را دقيقاً در زمان تعيين شده برآورده سازند.
7. كاهش محصولات نيمه ساخته (WIP): مينيمم‌سازي WIP بين سلول‌ها و اقلامي كه تمامي عمليات‌هاي درون سلولي بر روي آنها انجام گرفته است.
8. يكپارچه‌سازي تأمين‌كنندگان: كاهش تعداد پيمانكاران(تأمين‌كنندگان) و بكارگيري يك منبع واحد براي تأمين هر جزئي كه خريداري مي‌شود.
9. سيستم توقف خودكار: بازرسي بايد به عنوان بخشي از فرآيند توليد تلقي گردد (100 درصد محصولات بايد بازرسي شوند) و محصول نامنطبق به صورت اتوماتيك تشخيص داده شود.
10. توليد يكپارچه كامپيوتري: سيستم توليدي يا خدماتي تا جاي ممكن بايد عاري از خطا و تلفات باشد.
اين ده مرحله، در اين تحقيق، به عنوان روشي تعريف شده براي اجراي ناب در يك محيط توليدي يا خدماتي مدنظر قرار گرفته است. اما اگر صرفاً به اجراي اصول ناب در يك سازمان اقدام نماييم با كمبودهاي زير مواجه خواهيم بود:
فرآيندها تحت كنترل آماري انجام نمي‌شوند.
اقدامي در خصوص ارزيابي نوسانات يا تغييرات سيستم اندازه‌گيري صورت نمي‌گيرد
هيچ فعاليتي به منظور برقراري ارتباط بين مفاهيم كيفيتي و ابزار رياضي براي تشخيص مشكلات فرآيند صورت نمي‌گيرد.
ناتواني در سازگاري با تغييرات.
3- شش‌سيگما
شش سيگما يك متدولوژي نيرومند است كه با توجه به واقعيت‌هاي موجود و داده‌هاي حاصل از سنجش وضعيت فرآيند اقدام به حذف هرگونه خطا(عيب) از فرآيند مي‌نمايد. به منظور برآورده‌سازي كيفيت در سطح شش سيگما، يك فرآيند نبايد بيش از 3.4 خطا در هر يك ميليون فرصت داشته باشد. بنابر نظر Devane ]1[ شش سيگما از طريق بكارگيري بهبود فرآيند، روش‌هاي آماري، تمركز بر مشتري، توجه خاص به تك تك فرآيندها و سيستم مديريتي كه بر روي نتايج بلند مدت و منافع مالي عظيم پروژه‌هاي بهبود توجه دارد، فرصت‌هايي را براي ارزش‌افزايي در سازمان ايجاد مي‌كند.
موتورولا براي اولين بار يك الگوي استاندارد براي بهبود فرآيند ارائه داد كه در آن از ابزار مختلف براي سنجش فرآيند و جمع‌آوري داده‌ها سود مي‌برد. اين الگو به پنج مرحله(فاز) براي تقسيم‌بندي مي‌شود كه به اختصار به آن DMAIC اطلاق مي‌شود. DMAIC اختصار پنج كلمه Define(تعريف)، Measure (سنجش يا اندازه‌گيري)، Analyze(تجزيه و تحليل)، Improve(بهبود) و Control (كنترل) مي‌باشد. DMAIC پنج مرحله اصلي هر پروژه شش سيگما مي‌باشد. در زير به شرح مختصري در مورد هر يك از اين مراحل مي‌پردازيم:
مرحله اول : تعريف : هدف از اين مرحله شفاف‌سازي اهداف و عوايد حاصل از اجراي پروژه است.
مرحله دوم : سنجش يا اندازه‌گيري : هدف از اين مرحله جمع‌آوري داده و اطلاعات برا ي حل مسئله مي‌باشد.
مرحله سوم : تجزيه و تحليل: هدف از اين مرحله بررسي داده‌ها و نقشه فرآيند به منظور توصيف نوع و گستردگي خطاست.
مرحله چهارم : بهبود: هدف از اين مرحله حذف خطاها يا عيوب به منظور افزايش كيفيت و بهبود نحوه انجام فرآيند مي‌باشد.
مرحله پنجم : كنترل: هدف از اين مرحله حفظ سود و منافع حاصل از انجام مراحل قبلي است.
به‌كارگيري شش سيگما ممكن است سازمان را با مشكلات زير مواجه سازد:
- عدم توجه مستقيم به روي بهبود سرعت انجام فرآيند.
- عدم بازگشت سرمايه سريع به علت آنكه آموزش كاركنان و به كار بردن ابزار و روشهاي آماري براي جمع‌آوري داده‌ها زمان‌بر مي‌باشد.
- عدم توجه مستقيم به روي كاهش مقدار سرمايه انباشته.
4- شش‌سيگماي ناب (Lean Six Sigma)
شش سيگما و ناب هم بصورت مجزا و هم بصورت تركيبي در بسياري از سازمان‌هاي توليدي و غيرتوليدي بصورت موفقيت‌آميزي اجرا شده‌اند. بيشتر سازمان‌ها كه توانسته‌اند به سطوح بالايي از كارايي برسند بصورت ناخودآگاه ( در برخي موارد آگاهانه) تركيبي از ناب و شش سيگما را به كارگرفته‌اند، اگرچه ممكن است آنها همواره به اين تركيب "شش سيگماي ناب (LSS)" اطلاق نكنند. براي مثال بخشي از موفقيت‌هاي GE ككه همكان آن را حاصل به‌كارگيري شش سيگما در اين سازمان مي‌دانند با استفاده از تركيب عناصر كاهش زمان چرخه توليد و حذف تلافات (كه جزء عناصر ناب هستند) با ابزار آماري پيشرفته (كه جزء عناصر شش سيگما مي‌باشند) بدست آمده است.
با تركيب اين دو متدولوژي مي‌توان كمبودهاي موجود در يكي را با استفاده از عناصر متدولوژي ديگر پوشش داد. به عنوان مثال كمبود ارزيابي نوسانات در ناب را با استفاده از ابزار آماري موجود در شش‌سيگما مي‌توان برطرف كرد. يا از سوي ديگر همانطور كه اشاره گرديد شش‌سيگما به طور مستقيم به روي كاهش زمان سيكل (افزايش سرعت انجام فرآيند) تأكيد ندارد در حاليكه با بكارگيري متدولوژي ناب مي‌توان اين نقصان را مرتفع ساخت.
4-1- عناصر كليدي
متخصصان و محققين مختلف عناصر گوناگوني را به منظور اجراي LSS پيشنهاد مي‌نمايند. ما در اينجا به ذكر هفت عنصر با اهميت كه تقريباً در بين تمام متخصصان عموميت دارد، مي‌پردازيم:
1. نداي مشتري و CTQ
2. سنجه‌هاي شش سيگما
3. حذف اتلافات و فعاليت‌هايي كه ارزش‌افزايي ندارند
4. فرآيند
5. نوسانات يا تغييرات ناخواسته
6. جريان‌هاي ارزش افزا
7. فرآيند بهبود DMAIC
4-1-1- نداي مشتري و CTQ
همانند اغلب سيستم‌هاي مديريت كيفيت در شش‌سيگماي ناب هم مشتري‌مداري حرف اول و آخر را مي‌زند. اگر مشتري وجود نداشته باشد وجود هر سازماني بي‌معني خواهد بود. بنابراين كاركنان بايد تمام فعاليت‌هاي بهبود، سنجه‌ها و سرمايه‌ها را در جهت افزايش رضايت مشتري به‌كار گيرند. نيازمندي‌ها و انتظارات مشتري را CTQ (Critical To Quality)گويند. در ابتداي پروژه يكي از ابتدايي‌ترين اقداماتي كه اعضاي تيم بايد انجام دهند، تعيين ويژگي‌ها و خصوصيات محصول يا سرويس يا همان CTQ ها مي‌باشد. در حين اجراي پروژه بهبود فرآيند، همواره CTQها مدنظر قرار مي‌گيرند تا از اين طريق اطمينان حاصل شود كه منابع سازماني كه صرف پروژه بهبود مي‌شود منجر به برآمورده سازي نيازمندي‌‌ها و در نهايت رضايت مشتري خواهد شد.
4-1-2- سنجه‌هاي شش‌سيگما
سنجه ها و معيارها براي ارزيابي مقاديري که از يک فرآيند منتج مي شوند، استفاده مي شود. اين معيارها ضمن آنکه بايد بصورت شفاف تعريف شوند، بايد اين قابليت را داشته باشند که بتوان آنها را بسادگي محاسبه و تحليل نمود. آنها بايد به گونه‌اي باشند که در ابزارهايي مانند نمودارهاي کنترلي که امکان تخمين در مورد نحوه عملکرد فرآيند را دارند، قابل استفاده باشند. سنجه‌ها بايد چيزي بيش از يک گزارش ساده باشند. آنها بايد نگرشي را به سيستم و نحوه اجراي فرآيندها تزريق کنند تا در زمان مورد نياز عمل تخصيص انجام گيرد. برخي از سنجه‌ها بايد به منظور آگاهي سازمان از افزايش هزينه‌هاي عملياتي به کار گرفته شوند.
اگرچه بنظر مي‌رسد که بکارگيري ساده‌ترين نوع سنجه‌ها، مطمئن مي‌باشد ولي اين قاعده در تمامي موارد صدق نمي‌کند. تيم‌هاي بهبود به منظور تعيين سنجه‌هاي مورد نياز، در ابتدا ممکن است کمي سردرگم باشند. آنها در مراحل ابتدايي سعي مي‌کنند تا دريابند : الف) چقدر در مورد نحوه عملکرد کنوني فرآيند آگاهي دارند (به علت همين امر آنها فوراً شروع مي کنند به سنجش برخي از خصوصيات فرآيند)
ب) چه مقدار اتلاف در برخي عملياتها براي ساليان سال وجود داشته است. به عنوان مثال به موردي که يک تيم بهبود اخيراً به آن دست يافته است توجه کنيد. در يک کارخانه توليدي زمان سيکل کاري توسط مدير فرآيند «در حدود دو هفته» تخمين زده شده بود. هنگامي که تيم پروژه داده‌هاي لازم را جمع‌آوري کرده و فرآيند را مدلسازي کردند دريافتند که فرآيند ذکر شده تنها در 17 دقيقه قابل انجام است. علاوه بر اين انجام تنها يک بار اجراي فرآيند در مدت زمان دو هفته هزينه‌اي معادل 32000$ در برداشت در حاليکه انجام همان فرآيند در مدت زمان 17 دقيقه، در حدود 200$ هزينه در بردارد.
4-1-3- حذف اتلافات و فعاليت‌هايي كه ارزش‌افزايي ندارند
در نگاه اول شايد اين مفهوم تا حدي كليشه‌اي به نظر برسد. چه‌كسي است كه نخواهد از دست فعاليت‌هاي بي‌ارزش خلاصي يابد. اما حقيقت چيز ديگري است. به جز تعداد معدود كاركناني كه با جديت درپي از بين بردن اتلافات هستند، نحوه عملكرد سايرين به گونه‌اي است كه باعث كند شدن فرآيندها و در نتيجه به طول انجاميدن چرخه توليد مي‌شوند.در اغلب محيط‌هاي توليدي 95 درصد زماني كه صرف توليد محصول مي‌گردد به علت زمان انتظاري است كه مواد بايد در صف بمانند تا فرآيند مورد نظر به روي آنها صورت گيرد. مطالعات صورت گرفته در 20 سال اخير پيرامون اين موضوع همگي در اين مورد نظر اجماع دارند. جمع‌آوري داده و اطلاعات درباره زمان تأخير بين عمليات‌هاي كليدي، تعيين زمان‌هاي ارزش‌افزا و زمان‌هايي كه ارزش افزوده ندارند، مدت زمان راه‌اندازي و تعداد كاركناني كه يك وظيفه مشخص را برعهده دارند از جمله مواردي هستند كه به منظور كاهش اتلافات در فرآيند مي‌توانند مفيد واقع شوند.
4-1-4- فرآيند
يك فرآيند عبارت است از مجموعه‌اي از فعاليت‌ها و تصميمات كه به منظور ايجاد يك خروجي براي مشتري داخلي يا خارجي در كنار يكديگر قرار گرفته‌اند. فرآيندها در سراسر سازمان گسترده هستند. دمينگ همواره اين نكته را خاطر نشان مي‌كرد كه : « اگر در يك گروه اركستر هركسي سعي داشته باشد كه ميزان خروجي خود را ماكزيمم كند، هيچ موسيقي خلق نخواهد شد». بنابراين كاركنان سازمان نبايد همواره درپي ماكزيمم كردن مقدار كمي كاري كه انجام مي‌دهند، باشند.
به عنوان مثال فرآيند توليد محصول جديد در يك شركت توليدي پيشرفته را در نظر بگيريد. اين فرآيند واحد بازيابي (به منظور شفاف سازي آنچه مشتري مي‌خواهد)، واحد مهندسي (به منظور طراحي محصول)، واحد توليد (اطمينان از اينكه محصول طراحي شده به لحاظ اقتصادي مقرون به صرفه هست يا نه)، واحد خريد (اقلام مورد نياز در دسترس هستند يا نه) و خدمات پس از فروش (اگر محصول در محل مشتري دچار خرابي شود آيا به راحتي قابل شناسايي و تعمير مي‌باشد) را در بر مي‌گيرد. كاركنان برا ي حذف اتلاف از فرآيندها تلاش مي‌كنند، بسياري از كاركنان فرآيندها را اجرا مي‌نمايند و برخي ديگر به‌منظور كاهش تغييرات در فرآيندهاي كليدي همت مي‌گمارند.
4-1-5- تغييرات ناخواسته
تغييرات ناخواسته نقش بسيار مهمي در عدم افزايش (و در برخي مواردكاهش) كارايي فرآيندهاي توليدي يا خدماتي دارند. به منظور داشتن فرآيندي تكرارپذير،‌ قابل اطمينان و پايدار، مينيمم‌سازي تغييرات نقش كليدي را ايفا مي‌كند. براي تحقق اين امر مديران مي‌توانند با پرسش سئوالاتي كه بر روي فرآيند تمركز دارند، كمك كنند.به عنوان مثال هنگامي كه يك مدير مي‌شنود كه يكي از اعضاي تيم بهبود مي‌گويد: « بازده فرآيند براي محصول X ،70 درصد مي‌باشد و اين بسيار بد است» يك مدير خبره بايد از وي بپرسد: «قابليت تغيير(انحراف معيار)‌ فرآيندي كه محصول را توليد مي‌نمايد، چقدر است».

4-1-6- جريان‌هاي ارزش‌افزا
جريان ارزش‌افزا مجموعه‌اي از فعاليت‌ها و تصميماتي است كه براي يك خانواده از محصولات يا خدمات صورت مي‌گيرد. دو نوع جريان ارزش‌افزا وجود دارد: ايجاد يك محصول جديد (كه از مفهوم طرح‌ريزي آغاز مي‌شود و با راه‌اندازي خط توليد پايان مي‌يابد) و تحويل يا ترخيص(Delivery) (كه از مواد خام آغاز مي‌گردد و­ با حمل و نقل به مشتري خاتمه مي‌يابد).
4-1-7- فرآيند بهبود DMAIC
در مورد اين فرآيند بهبود قبلاً توضيحاتي ارائه گرديد. با به‌كارگيري اين پنج اصل ساده- اما مؤثر- به صورت اصولي، تيم‌ها قادر خواهند بود بهبودهاي فوق‌العاده‌اي را در فرآيند ايجاد نمايند. مزاياي به‌كارگيري DMAIC عبارتند از:
ياري رساندن به تيم‌ها در طراحي راه‌حل‌هايي كه پس از اجرا پايدار باقي بمانند.(جلوگيري از طراحي و اجراي راهكارهاي زودگذر)
تهيه چارچوبي براي به‌كارگيري ابزار در زمان مناسب
تعيين نحوه به‌كارگيري صحيح ابزار در هر يك از مراحل بهبود
عناصري كه در بالا بدانها اشاره گرديد مفاهيمي هستند كه مديران ارشد يك سازمان براي اجراي شش‌سيگماي ناب، بايد در مورد آنها شناخت كامل داشته باشند.
4-2- نقش‌هاي كليدي:
پنج نقش كليدي در پياده‌سازي يك شش‌سيگماي ناب وجود دارد. اگرچه در بسياري از موارد نحوه انتخاب و شرح وظايف آنها براساس اصول شش‌سيگما مي‌باشد اما علي‌القاعده افرادي كه براي نقش‌هاي متفاوت انتخاب مي‌شوند بايد داراي آموزش‌ها و تجربيات كافي در هر دو زمينه شش‌سيگما و توليد ناب باشند. خلاصه‌اي از شرح وظايف افراد كليدي در يك شش‌سيگماي ناب در زير آورده شده است:
كمربند مشكي: مهمترين نقش را در بر عهده دارد.کمربند مشکي فردي است که به طور تمام وقت جهت رسيدگي به فرصت هاي بهبود و هدايت آنها براي دستيابي به نتايج، فعاليت مي‌کند. همچنين وي يک متخصص در بکارگيري ابزارها براي تشخيص مشکلات و حل آنها و يا طراحي فرآيندها و محصولات است. کمربند مشکي‌ها وظيفه آموزش، رهبري، انتقال دانش، تعييين فرصت‌ها و شناخت اثرات حاصل از استفاده روشهاي مختلف پياده‌سازي شش سيگماي ناب در سازمان را برعهده دارد.آنها رهبران تيم هاي شش‌سيگماي ناب هستند و در قبال سنجش، تجزيه و تحليل، بهبود و کنترل فرآيندهاي کليدي که بر روي رضايت مشتري و يا رشد بازدهي تأثير مي گذارند، مسئوليت دارند.
كمربند سياه ارشد: در اغلب سازمانها کمربند سياه ارشد (MMB) معلم، مربي و يا مشاور کمربند سياهاني است که بر روي پروژه هاي گوناگون فعاليت مي‌کنند. کمربند سياه ارشد يک متخصص واقعي در بكارگيري ابزارهاي تحليلي است که غالباً از مدارج بالاي علمي در زمينه مهندسي، علوم و يا مديريت برخوردار مي باشد. علاوه بر اين يک MMB ممکن است در پروژهاي شش‌سيگماي ناب مرتبط، نظير بررسي نيازهاي مشتري يا تعيين معيارهاي سنجش براي فرآيندهاي کليدي همکاري کند.
کمربند سبز: فردي است که مهارت هاي شش سيگما را در سطح يک کمربند مشکي آموزش ديده است. آنها با نحوه جمع آوري و تفسير داد ها به خوبي آشنايي دارند. در برخي سازمانها همانند GE در صد کثيري از کارکنان به عنوان کمربند سبزها آموزش داده مي شوند.
حامي(قهرمان): در حقيقت مديران کليدي سازمان هستند که وظيفه تهيه منابع و پشتيباني از فرآيند را برعهده دارند. آنها بايد به صورت عميق‌تر روشهاي بکارگرفته شده و مخصوصاً نحوه سنجش فرآيندها و تفاسير حاصل از آنها را درک کنند.
کميته هدايت‌کننده: اعضاي آن از بين مديران سطح بالاي سازمان انتخاب مي شوند، معمولاً مسئوليت تعيين پروژه ها، تعيين کمربند مشکي‌ها، تخصيص منابع، پايش پيشرفت پروژه، اتخاذ تدابير و استراتژي‌هاي اجرايي و بازنگري اثربخشي آنها را برعهده دارد.
4-3- ويژگي‌هاي بارز شش‌سيگماي ناب
هشت ويژگي قابل توجه شش‌سيگماي ناب عبارتند از:
1. روش‌هاي آماري. ابزاري مهم براي كاهش تغييرات در فرآيندها محسوب مي‌شوند.
2. توجه به محيط‌كاري و سازمان‌دهي ابزار. شش‌سيگماي ناب داراي مجموعه‌اي از دستورالعمل‌ها و اصولي است كه باعث ايجاد محيط‌كاري منظم و با انظباط شده و ابزار و مواد به منظور تسهيل دسترسي و استفاده، طبقه‌بندي شده‌اند.
3. تمركز فراوان بر روي مشتري خارجي. يكي از عناصر كليدي كه بين شش سيگماي ناب و مديريت كيفيت تمايز ايجاد مي‌كند توجه بسيار براي برآورده‌سازي نيازمندي‌ها و انتظارات مشتريان خارجي و سازمان مي‌باشد. مديران ارشد همانند اعضاي تيم بهبود همواره از خود مي‌پرسند: «آنچه ما انجام مي‌دهيم چه اثري بر روي مشتري دارد.»
4. توجه به فرآيند. فرآيندها سرتاسر سازمان را احاطه كرده‌اند. بنابراين بهبود آنها باعث خواهد شد كه عوايد مالي فراواني نصيب سازمان گردد. فرآيندها همانند قلب شش‌سيگماي ناب مي‌باشند.
5. پايش مداوم پروژه‌هاي بهبود براي اطمينان از هم‌راستا بودن آنها با استراتژي سازمان و بازده مالي آنها. يكي از موارد بسيار مهم در مديريت كيفيت سنتي آنست كه پروژه‌هاي بهبود همواره در جهت برآوده‌سازي اهداف سازماني بوده و در نهايت منجر به بازده مالي تعيين شده ‌گردد.
6. كاركنان در صورت بروز اشتباه احساس امنيت مي‌كنند. در شش‌سيگماي ناب كاركنان در تمامي سطوح براي رسيدن به بالاترين درجات كارايي تلاش مي‌كنند اما اين نكته را بايد به خاطر داشت كه بروز اشتباه اجتناب‌ناپذير مي‌باشد. اگر كاركنان امنيت شغلي نداشته باشند هرگز دست به اقداماتي كه ممكن است عوايد درخور توجهي را نصيب سازمان نمايد، نخواهند زد.
7. محيطي كه تجزيه و تحليل و اندازه‌گيري(سنجش)‌ در سطحي بالا صورت مي‌گيرد. سازمان‌هايي كه شش‌سيگماي ناب را به‌كار مي‌گيرند اقدام به جمع‌آوري اطلاعات فراوان و تجزيه و تحليل موشكافانه داده‌ها مي‌نمايند. به عبارت ديگر اندازه‌گيري و سنجش بخشي از كار هر دپارتمان محسوب مي‌شود.
8. طبقه‌بندي فرآيندها به منظور تعيين نحوه به‌كارگيري ابزار. برخي از مشكلات ساده و برخي ديگر پيچيده هستند. بايد قوانيني درون سازماني ايجاد گردند تا مشخص شود كه به هنگام بروز مشكلات از چه ابزار و اصولي به منظور حل مشكلات استفاده گردد.
4-4- نتايج حاصل از بكارگيري شش‌سيگماي ناب
با به‌كارگيري اصول و ابزار شش سيگما و ناب به صورت يكپارچه، مي‌توان به نتايج زير دست پيدا كرد:
افزايش كيفيت و بالطبع سودآوري كه حاصل بكارگيري مجموعه‌اي است كه بدقت به‌كار گرفته شده‌اند و به روي پروژه‌هاي بهبود تمركز دارند.
تسريع در دست‌يابي به نتايج حاصل از حذف تلفات و اقدامات پيشگيرانه‌اي كه به منظور اجراي يكنواخت فرآيندها صورت مي‌گيرد.
بازگشت سريع سرمايه اوليه پروژه بهبود.
جمع‌آوري دقيق داده‌ها به منظور پشتيباني مديريت براي تصميم‌گيري مناسب، تمركز بر مشتري، نظم و انظباط در محيط‌كار، سازمان‌دهي مناسب ابزار و توجه به فرآيندها.
نتيجه‌گيري:
George ]3[ عقيده داشت روند كندي كه در بهبود سازمان‌هاي مختلف وجود دارد به دليل كمبود دانش شش‌سيگما يا توليد ناب نيست بلكه به خاطر عدم برقراركردن ارتباط بين مفاهيم تئوري و اصول اجرايي است.
شش‌سيگما و توليد ناب نياز به تمركز به روي فرآيند و مشتري دارند و آنچه كه قصد بهبودش را داريم بايد به صورت شفاف و روشن مشخص گردد. هدف اصلي از به كارگيري شش‌سيگما كاهش تغييرات است در حاليكه هدف از اجراي اصول توليد ناب بهبود جريان‌هاي ارزش‌افزا و كاهش اتلاف مي‌باشد.تركيب صحيح اين دو متدولوژي سازمان را به موفقيت‌هاي چشمگيري نائل مي‌گرداند.
استفاده از متدولوژي شش‌سيگماي ناب باعث مي‌شود تا با ايجاد بهبود در رضايت مشتري، هزينه، كيفيت و سرعت فرآيند، ارزش‌افزايي در سازمان ماكزيمم گردد. به‌دليل آنكه ناب با كمبود ابزار آماري براي تحت كنترل درآوردن فرآيندها مواجه است و از سوي ديگر شش سيگما به تنهايي قادر به بهبود سريع فرآيندها و كاهش سرمايه انباشته نيست، تركيب شش‌سيگما و ناب براي نيل به اهداف بلندمدت و كوتاه مدت سازماني ضروري به نظر مي‌رسد.
منابع :
1. Devane T, 2004, “Integrating Lean Six Sigma and High-Performance Organizations: Leading the charge toward dramatic, rapid and sustainable improvement”, Pfeiffer.
2. Black J T and Hunter S L, 2003, “Lean Manufacturing System and Cell Design”, SME.
3. George M L, 2002, “Lean Six Sigma: Combining six sigma quality with lean speed”,
McGraw-Hill.
4. Edward D. Arnheiter and John Maleyeff. (2005),RESEARCH AND CONCEPTS The
integration of lean management and Six Sigma, Lally School of Management &
Technology, Rensselaer Polytechnic Institute, Hartford, Connecticut, USA.
5. Helen Bevan, Richard Crowe, Michael O’Connor, Neil Westwood. (2005), Lean Sigma: some basic concepts, NHS Institute for Innovation and Improvement, Warwick, UK.
6. Philip Stephen. (2004), Application of DMAIC to integrate Lean Manufacturing and Six
Sigma, Blacksburg, Virginia, USA.
7. Bossert J, 2003, “Lean and Six Sigma – Synergy Made in Heaven”, Quality Progress, vol. 36, no. 7, pp. 31-32.