مفهوم شناسي ، تاريخچه و عناصر
توليد ناب
1- مقدمه
2- تعريف واژه هاي كليدي
3- تاريخچه توليد ناب
4- عناصر توليد ناب
5- تعريف مودا يا اتلاف
6- پنج اصل گمبا
7- انواع مودا ها
8- پنج سين ( 5s)
9- کايزن
اهداف
انتظار مي رود فراگيران پس از پايان اموزش بتوانند :
1-توليد،توليد دستي، توليد انبوه و توليد ناب را تعريف كنند.
2-تاريخچه توليد ناب را تشريح نمايند.
3-ويژگيهاي توليد ناب را با توليد دستي وانبوه مقايسه كنند.
4-عناصر توليد ناب را نام ببرنند.
5-هر يك از عناصر توليد ناب را بطور مختصر شرح دهند.
1- مقدمه
قرن بيستم قرني بود گسترده ميان دو انقلاب . انقلابي در آغاز قرن و انقلابي در پايان آن .
انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان گرفتن عصر توليد دستي است و انقلاب پاياني همانا ظهور توليد ناب و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه است . در هزاره سوم با عنايت به پيچيدگي تغييراتي كه پيرامون محيطهاي توليدي رخ داده نقش و جايگاه توليد ناب پر رنگ تر شده است .
تا چند دهه پيش ، هنوز در بازارهاي رقابتي جهان ، سهم بيشتر از آن توليدكنندگاني بود كه مي توانستند كالاي خود را با قيمتي ارزانتر انبوه سازي كنند . در حالي كه امروز با رشد شگفت آور دانش فني بشر و افزايش تعداد توليدكنندگان مناطق مختلف جهان سهم بيشتر بازارهاي جهان از آن كشورها و شركتهايي است كه در خصوص كيفيت ، نوآوري ، تنوع محصول و ... حرفهاي تازه اي براي گفتن دارند . اين مهم از طريق توليد ناب تحقق مي يابد .
در اين ميان شركت ايران خودرو به منظور تحقق رسالت خود (تبديل شدن به يك شركت جهاني) و جامه عمل پوشاندن به اهداف مشتري مداري گريزي جز پذيرفتن و بكارگيري اصول و شيوه هاي توليد ناب ندارد . اقدامات حاضر نيز در جهت تحقق اين مهم صورت مي گيرد .
2-تعريف واژه هاي كليدي
توليد : ايجاد كالا و خدمات را توليد مي نامند .
توليد دستي : در توليد دستي (Craft production) از كارگران بسيار ماهر و ابزارهاي ساده و انعطاف پذير استفاده ميشود تا دقيقا آنچه را كه مشتري مي خواهد ، يك زمان و به تعداد يك واحد بسازد .
توليد انبوه : توليد انبوه (Mass production) در طراحي محصولات از متخصصين ماهر و زبده استفاده مي كند، اما اين محصولات بوسيله كارگران غير ماهر و يا نيمه ماهر ساخته مي شوند كه ماشين آلات گران قيمت و تك منظوره را هدايت مي كنند . اين محصولات همشكل كه بوسيله ماشين ساخته شده اند در حجم بسيار بالا توليد مي شوند .
توليد ناب : توليد ناب (Lean production) مزاياي توليد دستي و انبوه را با يكديگر تلفيق كرده و از قيمت بالاي توليد دستي و عدم انعطاف توليد انبوه دوري ميكند و به عبارتي ديگر توليدي به اندازه و بهينه مي باشد . در معنايي دقيقتر توليد ناب به معني آنست كه :
آنچه مورد نظر مشتري است در زمان كمتر ما فضاي كمتر ، نيروي انساني كمتر و مواد كمتر دستگاه و ماشين آلات كمتر بدست مصرف كننده برسانيم .
3-تاريخچه توليد ناب
توليد ناب در سير تكاملي خود سه مرحله را پيموده است ؛ توليد دستي ، انبوه و ناب .
پس از جنگ جهاني اول،هنري فورد و ألفرد اسلون مدير جنرال موتورز توليدات صنعتي جهان را از قرون توليد دستي به عصر توليد انبوه كشاندند. در نتيجه امريكا خيلي زود بر اقتصاد جهاني تسلط يافت. پس از جنگ جهاني دوم با توجه به نابودي همه جانبه كشور ژاپن صنايع اين كشور نيز دچار ضعف مفرط گرديد.به منظور رها شدن از اين وضعيت أي جي تويودا و تا اي جي اهنو در شركت تويوتا موتور پيشگام توليد ناب شدند.
در شكل زير اين مراحل همراه با ويژگيهاي اصلي هر يك از دوره ها آمده است .
ناب انبوه دستي
1- تلفيق توليد دستي و توليد انبوه 1- طراحي بوسيله متخصصين 1- كارگران بسيار ماهر
2- انعطاف توليد دستي 2- توليد وسيله كارگران غيرماهر 2- ابزارهاي ساده و منعطف
3- ارزاني توليد انبوه 3- ماشين آلات گران و تك منظوره 3- براساس خواسته مشتري
4- گروهي از تمام سطوح سازمان و مهارتهاي مختلف 4- حجم توليد بسيار بالا 4- يك واحد در يك زمان
5- ماشين آلات خودكار و منعطف 5- داشتن محافظين (buffer) 5- لوازم منزل ، محصولات هنري ،
6- عدم نوآوري و خلاقيت تزئيني ، ماشينهاي ورزشي
7- هزينه پايين و محصول ارزان 6- هزينه بالا و محصول گران
4- عناصر توليد ناب
توليد ناب در واقع متشكل مجموعه اي از عناصر مي باشد كه هر يك از اين عناصر در جهت نايل شدن به توليد ناب نقش ويژه اي ايفا مي كنند و حذف هر يك از آنها يا درست عمل نكردن يكي از آنها به معناي اختلال در سيستم توليد ناب مي باشد . در زير عمده ترين عناصر ، همراه با شرح مختصري در مورد هر يك مطرح مي گردد . كه در دوره هاي آموزشي آتي بطور مفصل به آنها پرداخته خواهد شد .
1- كار استاندارد : كار استاندارد ابزاري است كه به شناسايي عناصر كوچك كاري كه فرآيند را تشكيل مي دهند مي پردازد و عناصر را بر حسب زمان ، فن ، ارزش افزوده و ارزش غير افزوده نشان داده مي شود . در نتيجه عمليات متعادل شده، منابع به حداقل رسيده و هزينه ها كاهش مي يابد .
2- جلوگيري از خطا (Poke Yoke) : روشي است به منظور اينكه از اشتباهات كارگر جلوگيري نمايد تا منجر به بروز عيب نگردد . عيب مي تواند بروز حادثه يا از كار افتادن دستگاه يا محصول نامنطبق مي باشد .
3- تحت كنترل در آوردن فرآيند : خروجيهاي فرايندي كه تحت كنترل آماري مي باشد قابل پيش بيني است. هر فرآيند داراي نوسان است و نوسان فرآيند داراي دو علت كلي مي باشد : علتهاي عام و علتهاي خاص . علتهاي عام هميشه در فرآيند حضور دارند به راحتي قابل تشخيص نيستند و مهار كردن آنها كار مشكلي است و معمولا انجام اين كار از حيطه اختيار
افراد رده پايين خارج است . اما علتهاي خاص فقط گاهي در فرآيند خودشان را نشان مي دهند و به راحتي قابل تشخيص هستند و به آساني مي توان آنها را مهار كرد و افراد رده پايين به راحتي از عهده اين كار بر مي آيند . فرآيند زماني تحت كنترل آماري است كه علتهاي خاص را پيدا و از بين ببريم .
4- نگهداري پيشگيرانه و بهره ور(TPM) : هدف از TPM بهبود وضعيت تجهيزات و دسنگاههاي كارخانه و افزايش سطح دانش افراد كارگاهي براي به صفر رساندن حوادث و عيوب و از كار افتادگيها مي باشد.
5- منابع انعطاف پذير : دو موضوع مهم در اين عنصر موجود مي باشد .
- نيروي كار انعطاف پذير : شامل كارگران جندكاره و انطباق پذير كم و زيادشدن تعداد كاركنان بسته به تغيير ظرفيت .
- تجهيزات انعطاف پذير : شامل دستگاههاي چند دقيقه اي و توليد محصولات گوناگون با تجهيزات يكسان
6- كاهش زمان آماده سازي (SMED) : تعويض قالب در كمتر از 10 دقيقه ، در واقع SMED روشي براي كاهش زمان تعويض قالب مي باشد كه امروزه براي تغيير خطوط توليد بسط داده شده است .
7- چيدمان سلولي : چيدمان سلولي ، چيدماني است كه بر اساس محصولات و قطعات هم خانواده شكل ميگيرد . در واقع فرآيندي كه قطعات هم خانواده راتوليد مي كند در يك ناحيه به نام سلول جاي ميگيرد . گروهبندي قطعات در يك خانواده بر اساس شباهت فرآيند ساخت آنها انجام مي شود .
8- كنترل ديداري : كنترل ديداري بدين معناست كه هركس بتواند بفهمد كه آيا اوضاع مساعد ميباشد يا خير و دركجا اتلاف بوجود آمده است.
9-كنترل توليد كانباني : كانبان كلمه اي ژاپني به معني كارت ميباشد و در واقع يك نظام سفارش دهي است كه در ارتباط با سيستم درست به موقع (JIT) مي باشد. كانبان نوعي زمانبندي برمبناي نقطه سفارش است كه از ظرفهايي استاندارد كه به آن كانبان متصل است استفاده مي كند.
10- توليد متوازن : حالتي که در آن همه ي ايستگاها يا سلول هاي کاري داراي زمان چرخه ي تقريبا يکسان هستند. در توليد ناب زمان چرخه ي ايستگاه ها يا سلولهاي کاري بايد از آهنگ زماْي تقاضا کمتر باشد.
11- توليد يکنواخت : ترکيب و مقدار توليد در همه ي ايستگاه ها بر اساس تقاضاي مشتري در يک بازه زماني خاص مي باشد. توليد يکنواخت تقاضاي قطعات را هموار مي نمايد و ميزان موجودي مورد نياز براي برآوردن تقاضاي مشتري را کمينه مي نمايد.
12- نظام توليد کششي : زمان توليد و تعداد قطعات مورد نياز بر اساس درخواست ايستگاه بعدي تعيين مي شود(به اصطلاح مي گويند تقاضا از طرف ايستگاه بعدي کشيده مي شود).
13- ارتباط با تامين كنندگان : توليد ناب موارد زير را در رابطه با تامين کنندگان را مهم مي شمارد:
الف- کار کردن با تعداد اندکي از تامين کنندگان
ب- بر قراري روابط دراز مدت مبتني بر همکاري دوجانبه
ج- كوشش تامين کنندگان براي بهبود مستمر فرآيندها
د- براي رسيدن به تحويل دسته توليدي کوچک با تواتر زياد، تامين کنندگان مي بايست روشهاي (JIT) را به کار بندند و در اين راستا تامين کنندگان مي بايست سياستهاي زير را اجرا نمايند:
· مکان خود را نزديک مشتري قرار دهند.
· از کاميونهاي کوچکي استفاده کنند که از کنار بارگزاري مي شوند و چند نوع محصول را حمل مي کنند.
· انبارهاي کوچک نزديک مشتري بسازند و انبارهاي خود را با ديگر تامين کنندگان ادغام کنند.
· از ظرفهاي جا به جايي استاندارد استفاده کنند و محموله را دقيقا طبق زمانبندي تحويل دهند
· تبديل به تامين کننده قسم خورده اي شوند که پول را در فاصله هاي زماني معين و نه هنگام تحويل دريافت مي نمايند.
تعريف مودا (MUDA)
مودا يعني اتلاف و معني دقيقتر آن اين است كه هر فعاليتي كه منابع را مصرف كند و هيچ ارزش افزوده توليد نكند مودا نام دارد . مودا نقطه مقابل ارزش مي باشد و ارزش آن چيزي است كه مشتري در قبال آن وجهي را مي پردازد . در اينجا بايد فعاليتي كه در فرآيند توليد ارزش زا است را از ديگر گونه هاي كاري متمايز ساخت ، حركات را ميتوان به 3 طبقه تقسيم نمود :
كار واقعي : عبارتست از هر نوع حركتي كه براي محصول ارزش آفرين باشد .
كار كمكي : عبارتست از حركتي كه كار واقعي را حمايت مي كند كه معمولا قبل يا بعد از كار واقعي رخ مي دهد (به عنوان مثال : قطعه گذاري در دستگاه جهت عمليات توليد)
مودا: عبارتست از حركتي كه هيچگونه ارزشي را ايجاد نمي كند ، بطوريكه اگر شما آنرا متوقف كنيد هيچ اثرنامطلوبي بر روي محصول باقي نگذارد . از ديگر موارد تحقق شناسائي مودا ، حضور مستمر كليه افراد درگير در فرآيند در Gemba مي باشد ، كه Gemba به معني كار در كف كارخانه / كارگاه مي باشد .
پنج اصل اساسي گمبا :
· هرگاه وضعيت غيرعادي رخ داد ، اولين اقدام شما حضور در سالن و محل رخداد مشكل مي باشد .
· پارامترهاي گمباتسو يا 5M را كنترل نمايد (ماشينها ، مواد ، خرابيها ، ضايعات ، محيط كار ، حوادث و ... )
· در محل رخداد ، اقدامات اصلاحي موقتي را اتخاذ نمايد .
· مشكل را بصورت ريشه اي حل نمائيد .
· طرز از بين بردن مشكل را مستند نموده و استاندارد سازيد .
آقاي « تايي چي اونو » سالها قبل در شركت تويوتا اين مسئله را مطرح نموده و آن را پياده ساخته است ايشان اعتقاد داشت كه مودا 7 نوع داردكه البته ما در اينجا 3 نوع موداي ديگر را نيز اضافه نموديم ، كه به اختصار عبارتند از :
MUDA
اتلاف توليد بيش از حد نياز
اتلاف ناشي از زمان انتظار و بيكاري
اتلاف ناشي از حمل و نقل
اتلاف فرآيند هاي نادرست
اتلاف موجودي اضافي
اتلاف حركات اضافي
اتلاف ناشي از قطعات نامرغوب
اتلاف ناشي از عدم تبادل اطلاعات
طراحي كالاها و خدماتي را كه متناسب با نيازهاي مصرف كننده نيست
اتلاف منابع انساني (انجام وظايف توليدي همراه با بروز خلاقيت
اتلاف ناشي از توليد بيش از حد نياز :
اگر ما از توليد بيش از اندازه جلوگيري كنيم ، گامهاي بلندي را بسوي اهداف خود برداشته ايم از اثرات بروز اين اشكال مي توان به موارد زير اشاره نمود :
ü بهم ريختگي سالن
ü افزايش هزينه موجودي
ü بالا رفتن احتمال ضايعات
ü عدم رديابي و امكان شناسايي بموقع ايرادات
ü اتلاف نيروي انساني و ماشين آلات
ü عدم رعايت FIFO
ü پنهان ماندن اشكالات (مسئله كوه يخ)
ü عدم برنامه ريزي و هماهنگي بين شيفت هاي كاري
اتلاف ناشي از زمان انتظار و بيكاري :
هر جا كه نيروي انساني بيكار و غير فعال ، دستگاه و ماشين در انتظار كار و مواد منتظر براي مصرف ديده شود نشاندهنده اتلاف نيروي انساني و هزينه هاي اضافي ، بصورت بارز رخ مي نمايد . تاخيرات زمان انتظار را افزايش مي دهند و زمان انتظار (زمان بين سفارش متقاضي محصول و دريافت محصول) مي باشد كه فعاليت بحراني در سيستم توليد ناب مي باشد. زمان انتظار را مي توان با فرمول زير تعريف نمود :
زمان انتظار زمان فرآيند و زمان نگهداري
اين اتلاف ممكن است در مورد :
ü نيروي انساني
ü ماشين
ü مواد (خام ، نيمه ساخته و محصول) ، بوجود آيد.
اتلاف ناشي از حمل و نقل :
اين اتلاف ، اتلافي در مقياس بزرگ مي باشد كه بوسيله چيدمان ناكار آمد محل كار ، تجهيزات بزرگ ياتوليد دسته اي سنتي ايجاد مي شود . بحث در مورد جابجائي و حمل مواد اوليه ، نيمه ساخته و محصول حمل و نقل و جابجايي يك اتلاف است ، هر قدر كمتر باشد ، بهتر است .
مشكلات ناشي از اين اتلاف :
ü احتمال ضايعات و خطرات ناشي از حوادث
ü تخصيص اضافي سرمايه و منابع
ü بالا رفتن آلودگي محيط
ü بالا رفتن احتمال تاخير در تحويل
ü اتلاف ناشي از فرآيندهاي نادرست : (طراحي فرايند ، ابزار ، طراحي محصول)
ü كه باعث طولاني شدن زمانهاي انجام كار و سختي كار ميگردد .
ü مشكلات ناشي از اين اتلاف :
ü طولاني شدن زمان انجام كار
ü هدر رفتن سرمايه ( نيروي كار و تجهيزات بيشتر )
ü بالارفتن احتمال خطا
اتلاف ناشي از موجودي اضافي :
اين مشكل مربوط به مواد مي باشد ، در صنعت 88٪ قيمت تمام شده مربوط به مواد و قطعات است ، موداي موجودي مرتبط با نگهداري مواد خام غير ضروري و كالاي نيمه ساخته مي باشد و زمانيكه ضرب آهنگ توليد با آهنگ تقاضاي بازار مصرف متوازن نيست ، اين مودا بوجود مي آيد ، موجودي اضافه زيانهاي زير به بار مي آورد :
ü ايجاد ضايعات
ü عدم امكان رديابي ايرادات
ü كتمان ساير مشكلات
ü ركود سرمايه
ü افزايش هزينه نگهداري
لازم به ذكر است در سازمانهائي كه سيستم برنامه ريزي مواد و كنترل موجودي بر اساس زمانبندي توليد كارخانه مي باشد ، موداي موجودي بسيار بارز مي باشد و به همين علت اين سيستم ، به سيستم فشاري موسوم است و آن بدين معني است كه توليد سازمان بدون توجه به نياز بازار ، بر اساس برنامه ريزي توليد است .
اتلاف ناشي از حركتهاي زائد :
اتلاف حركت ( انساني) با ارگونومي محل كار مرتبط است و طراحي ارگونوميكي ضعيف بر كيفيت و بهره وري و ايمني تاثير منفي مي گذارد ، بنابراين حركات اضافي در كار ، يك مودا مي باشد و باعث مشكلات زير است :
ü از دست دادن زمان مفيد و بالا رفتن زمان انجام كار
ü خستگي نيروي انساني و اتلاف انرژي كارگري
ü بالا رفتن احتمال حوادث
ü احتمال بالا رفتن ضايعات
ü كاهش كيفيت انجام كار
ü بهم ريختگي ، بدليل تلاش كارگر براي كاهش رفت و آمد و قراردادن قطعات در نزديكي ايستگاه (5S)
ü نمود ظاهري نامناسب به جهت حركتهاي زياد
اتلاف ناشي از قطعات نامرغوب :
جنس هاي تحويلي نامرغوب شامل :
ü قطعات ضايع شده و قطعات معيوب
ü عواقب ناشي از اين مودا :
ü هدر رفتن سرمايه
ü دوباره كاري ياRework
ü هزينه هاي جايگزيني با قطعات سالم
ü كيفيت نامطلوب
اتلاف ناشي از عدم تبادل اطلاعات :
اين اتلاف باعث ناهماهنگي و دورباره كاري در امور و كارهاي موازي و اخلال در نظم سيستم مي گردد . اين مودا زماني رخ مي دهد كه بين دپارتمانهاي مختلف سازمان ، يا بين سازمان و مشتريان و تامين كنندگان ارتباطي وجود نداشته باشد (يا ارتباط موجود بسيار ضعيف باشد) . البته عدم ارتباط در رده هاي مختلف سازماني ، اين قطع ارتباط ها مانع جريان دانش و عقايد و قوه ابتكار ميشوند و همچنين باعث ايجاد ياس و از دست رفتن فرصتها ميگردند .
زمانيكه يك شركت متكي به نداي مشتري (Bvoice of Customer) باشد ، محصولاتي كه به طور مستمر مشتري را راضي ميسازد ، توليد ميكند و همچنين زمانيكه شركت و تامين كنندگانش يك ضرب آهنگ را در پيش مي گيرند ، به طور شراكتي يك مودا را شناسايي مي كنند و به سود دو طرفه خود مي انديشند . فرصتهاي از دست رفته بوجود خواهد آمد .
طراحي كالاها و خدماتي را كه متناسب با نيازهاي مصرف كننده نيست :
اين اتلاف در مورد كالاها و محصولاتي است كه كسي خواهان آنها نيست ، موجوديها و كالاهاي بادكرده اي كه روي هم در انبار وجود دارد ، در واقع اين نوع مودا در اشتباه توليد كننده در توليد محصولاتي است كه در بازار مصرف ، خواهان نداشته و مطابق سليقه مشتري نمي باشد كه اين امر باعث عدم فروش محصول و هزينه هاي سربار مي باشد .
اتلاف منابع انساني : (انجام وظايف توليدي همراه با بروز خلاقيت)
اين اتلاف مربوط به زماني است كه كارگران و پرسنل توليدي و پشتيباني توليد بطور صرف به انجام روزمره و يكنواخت كاري مشغول شده و در انجام امور هيچگونه خلاقيتي از خود بروز نمي دهند و اين عمل باعث بي تفاوتي پرسنل نسبت به كارشان مي گردد و باعث ايجاد يكنواختي در كارها و كمرنگ شدن فرآيند بهبود مستمر و كمرنگ شدن مسائل انگيزشي ، مي گردد. توانمندي كاركنان باعث هدفمندي آنان و باعث كارآمدي سازمان است و هرچقدر محيط كار راحتر و خوشايندتر باشد ، به همان نسبت توليد و بهره وري كاركنان بيشتر خواهد بود .
نگرش صرف به مسئله يافتن MUDA در كف كارخانه كافي نمي باشد و ممكن است اين MUDA ها در قسمتهاي اداري و محوطه ها و حتي در بيرون از سازمان (ولي مربوط به سازمان) نيز ممكن است وجود داشته باشد .
سه قانون اساسي در اجراي MUDA وجود دارد كه عبارتند از :
· Make no defective
· Pass no Defective to the next process
· Receive no defective from upstream process
· از توليد قطعه معيوب بپرهيزيد .
· قطعه معيوب را به مرحله بعدي فرآيند توليد انتقال ندهيد .
· از پذيرش قطعه معيوب متعلق به مراحل قبل خودداري نمائيد .
Tuesday, January 16, 2007
Design for Six Sigma and Value Creation
Design for Six Sigma and Value Creation
Abstract
The essence of Six Sigma can be summarized in two sentences, (1) Do the right things;
and (2) Do things right. ‘Do the right things’ means creating superb designs for the
product or service. ‘Do things right’ means creating and maintaining highly consistent
performances for both products/services, as well as the process. Six Sigma is not only the
strategy for variation and cost reduction, but should also be a strategy for creating value
for customers and businesses. In this paper, we will illustrate that many tools, such as
value engineering, TRIZ, and process management, can be integrated into Design for Six
Sigma practice to create high value products and services.
Keywords
Design for Six Sigma, Value, Customer Value.
1. Introduction
Six Sigma is a very successful business strategy that has transformed many world-leading
multinational corporations. The Six Sigma movement has created tremendous benefits in
terms of cost savings, defect reductions and improved customer satisfaction. The term
‘Six Sigma’ indicates a very low level of variation and defect rate compared with
specifications and requirements. In the early years of the Six Sigma movement, the goal
of Six Sigma was to reduce the defect level in order to reduce the ‘cost of poor quality’.
In recent years, there are several new initiatives brought up to the Six Sigma movement.
The noticeable initiatives include Design for Six Sigma (DFSS) (Chowdhury 2002, Yang
and El-Haik 2003); and Lean Six Sigma (George 2003). Currently, the one popular
2
slogan for the Six Sigma movement is ‘the last wave of Six Sigma is defect reduction, the
next wave of Six Sigma is value creation’. However, there is little in the literature that
gives a clear explanation of how this new wave of Six Sigma can create value. Though
there are plenty of books and papers that explain what Design for Six Sigma is, and what
Lean Six Sigma is, there is a lack of literature that gives clear explanations about when
should we choose ‘regular’ Six Sigma process improvement strategy characterized by
DMAIC, when we should choose Design for Six Sigma and when should we choose Lean
Six Sigma. There is also scant literature that discusses how to integrate all these new
initiatives to form a comprehensive Six Sigma strategy for business excellence.
This paper is intended to give a clear explanation on how various Six Sigma initiatives
can create values for customers and businesses and how to integrate these Six Sigma
initiatives to form a comprehensive Six Sigma strategy.
This paper has 5 sections. Section 2 will give an overview of customer value, business
profit, and the essence of Six Sigma. Section 3 will discuss how Design for Six Sigma for
product can be deployed to create customer value. Section 4 discusses the role of process
management in customer value, business profit and Lean Six Sigma. Section 5 gives the
conclusion and summary of this paper.
2. Customer value, business profit and Six Sigma
2.1 Customer Value and Business Profit
3
Profitability is one of the most important factors for any successful business enterprise.
High profitability is determined by strong sales and low overall cost in the whole
enterprise operation. It is common sense that:
Business profit = Revenue – Cost
In addition:
Revenue = Sales volume x Price
Here the ‘price’ means ‘sustainable price’, that is, the price level that customers are
willing to pay with satisfaction. Many researchers (Sheridan 1994, Gale 1994) have
found that both sales volume and sustainable price are mostly determined by ‘customer
value’. As a matter of fact, it is customers’ opinions that will determine a product’s fate.
Customers’ opinions will decide the price level, the size of the market and the future
trend of this product family. A product that has high customer values is often
characterized by increasing market share, increasing customer enthusiasm towards the
product, word of mouth praise, reasonable price, a healthy profit margin for the company
that produces it, and increasing name recognition.
Sherden (Sherden 1994) and Gale (Gale 1994) provided a good definition for customer
value. In their terms, customer value is defined as perceived benefit (benefits) minus
perceived cost (liabilities), specifically:
Definition 1: Customer Value
Customer Value = Benefits – Liabilities
The benefits include the following categories:
4
1. Functional benefits
• Product functions, functional performance levels,
• Economic benefits, revenues ( for investment services )
• Reliability and durability
2. Psychological benefits
• Prestige and emotional factors, such as brand name reputation, .
• Perceived dependability. (For example, people prefer a known brand product
other than unknown brand product)
• Social and ethical reasons. ( For example, environmentally-friendly brands).
• Psychological awe: many first-in-market products not only may provide
unique functions but also give customers a tremendous psychological thrill,
for example, the first photocopying machine would have really impressed
customers).
• Psychological effects of competition.
3. Service and convenience benefit
• Availability (easiness to access the product or service)
• Easiness to get service support in case of product problems or failure
The liabilities include the following categories:
1. Economical liabilities
5
• Price
• Acquisition cost: such as transportation cost, shipping cost, time and effort spent
to obtain the service
• Usage cost: additional cost to use the product/service in addition to purchase price,
such as installation
• Maintenance costs
• Ownership costs
• Disposal costs
2. Psychological liabilities
• Uncertainty about product/service dependability
• Self esteem liability of using unknown brand product
• Psychological liability of low performance product/service
3. Service and convenience liability
• Liability due to lack of service
• Liability due to poor service
• Liability due to poor availability (Such as delivery time, distance to shop)
(End of Definition)
6
It is clear that this definition of customer value is comprehensive and it characterizes
what types of product or services that customers are willing to pay a premium price to
buy. Here we give two examples in understanding this customer value definition:
Example 1: Brand name and customer value
There are numerous cases where customers are willing to pay a higher price to buy a
product with better brand name image, because brand name image is a psychological
benefit for the customer. Toyota and General Motors have a joint venture in California
that produce an identical car model,. Some of the units have a Toyota brand, and some of
the units have a GM brand,. However, the units with Toyota brand can sell a few hundred
dollars more than the identical cars with the GM brand. Brand name image is important
aspect of customer value.
Example 2: Convenience versus price
For identical retailing items, the neighborhood store will sell them at higher prices than
those in discount chain stores. It is because of the perceived convenience in obtaining
these items in neighborhood stores. This is a part of service and convenience benefit
defined in customer value.
Based on the research by Sherden (Sherden 1994) and Gale (Gale 1994),
7
higher customer value is directly linked to higher revenue. Therefore, business success
can be achieved by having operational parameters which
• Maximize customer value
• Minimize cost
We can see clearly that in order to gain business profit, creating products with high
customer values with low cost is a must. Many business enterprises often fail to see the
multiple aspects of customer values. They may create a product with tremendous
functionality, but very poor in customer service, accessibility and psychological aspects
of the product.
2.2 Six Sigma in a Nutshell
Six Sigma is not just statistical jargon; it is a comprehensive business strategy with
multiple aspects. Figure 1 illustrates the various aspects of Six Sigma.
8
Figure 1 Six Sigma as a Business Strategy
2.2.1. Six Sigma Fundamental Beliefs
In the category of ‘Six Sigma fundamental beliefs’, there are several important
philosophical aspects as follows:
1. Do the right things, and do things right.
Do the right thing means that we have to design absolutely the best
product/service/process in terms of customer value. Do things right means that not only
do we have good design, but also have products, services or processes that perform
consistently so that all customers will be satisfied at all times.
2. Process is every thing.
Process is one of the most important concepts in Six Sigma. (Yang and El-Haik 2003)
Six Sigma is a process-focused approach to business improvement. The key feature is
‘improving one process at a time’. The process here could be a production system, a
business process, or a product usage process.
What is a process? Caulkin (1989) defines it as being a "continuous and regular action or
succession of actions, taking place or carried on in a definite manner, and leading to the
9
accomplishment of some result; a continuous operation or series of operations". Figure 2
depicts the key elements of a process.
Figure 2 Processes
Figure 3 shows a generic business operation model. In this model, there is always a core
operation inside any business enterprise together with many internal business processes.
For a manufacturing-oriented company; the core operation will be product development
and production. For service-oriented companies, we can still conceptually think of
‘services’ that are delivered to the customers as ‘service products’, then a serviceoriented
company will have similar model as that of manufacturing-oriented company.
10
Figure 3 Business Operation Model
3. The objective of Six Sigma is to deploy ‘Do the right thing, and do things right’ into
every process.
Here the processes include all internal business processes, such as core operation,
accounting, and so on. All processes should include the products/services that are
delivered to customers. We can see clearly that by optimizing all these using ‘do the right
thing and do things right’, we will produce the products that have the highest customer
value, and we will run the business with optimized processes. The optimized business
BUSINESS PROCESSES
BUSINESS MANAGEMENT
SUPPLIER MANAGEMENT
INFORMATION TECHNOLOGY
Core Operation
Im pet us
Ideat ion
Concept
develo p -
ment
Design P roduct ion Sale/
Service
Products
11
processes will give us the lowest cost, highest efficiency and highest reliability, so we
will have excellent revenue and lowest cost; that will ensure business excellence.
2.2.2 Organizational Infrastructure
In order to achieve perfect products and processes in a business enterprise, Six Sigma
needs to build an organization infrastructure to manage and execute Six Sigma
improvement activities. A typical Six Sigma organizational infrastructure is illustrated by
Figure 4
Figure 4 Six Sigma Organizational Infrastucture
Leader/
Champion
Master Black Belt
(MBB)
Black Belts (BB)
Green Belts
(GB)
Project Team Members
12
Champion: A Champion is a responsible person for coordinating a business roadmap to
achieve the Six Sigma quality goal. He/she will select Six Sigma projects, execute control,
and alleviate roadblocks for the Six Sigma projects in his or her area of responsibility.
Master Black Belt: A Master Black Belt is a mentor, trainer, and coach of Black Belts
and others in the organization. He/she will bring the organization up to the required Six
Sigma professional competency level.
Black Belt: A Black Belt is a team leader implementing the Six Sigma methodology on
projects. He/she will introduce the methodology and tools to team members and the
broader organization.
Green Belt: A Green belt is either an important team member that helps black belt, or a
Green Belt can take the lead in successful small, focused departmental projects.
Project Team Members: Project team members will participate in the project teams,
support the goals of the project, typically in the context of his or her existing
responsibilities. Each team member is expected to continue to utilize learned Six Sigma
methodology and tools as part of his or her normal job.
2.2.3. Training
13
All Six Sigma professionals will undergo various training dependent on their duties. For
example, Black Belt training usually takes 4 weeks. Black Belt candidates will learn
some basics of business processes, project management, team leadership skills, process
mapping and many statistical methods, .In order to get Black Belt certification, the Black
Belt Candidate needs to complete at least one project and these projects should show
verifiable financial benefits to the company.
2.2.4 Six Sigma Projects
Six Sigma activities are featured by doing many projects. The goal for each project is
usually “improving one process at a time” . Not necessarily; Six sigma projects will often
attack various aspects of a large process simultaneously. I think you should say
“improving one aspect of a process at a time”.
Six Sigma developed sophisticated operational procedures for the following aspects of
projects:
•Projection Selection
•Projection Flowchart
•Project Management
•Project Evaluation
Project Selection
14
Six Sigma leadership team will select the projects with the following characteristics:
1) Strong tie to business bottom lines:
The projects should have substantial positive impact on profit, the projects should have
strategic importance, and the projects usually enhance customer satisfaction and loyalty.
2) Visible and measurable results:
For regular Six Sigma process improvements projects (DMAIC), it is desirable to see
meaningful results within 6 months,. The project goals can be quantified and measured.
3) Feasibility:
The project scope should not be too big, the project tasks should not be too difficult to be handled
by the current Six Sigma project team members, and the potential solutions should be relatively
low cost.
Project Flowchart
A typical Six Sigma process improvement project usually follows ‘DMAIC’ project
flowchart. The DMAIC means the following 5 project steps: Define-Measure-Analyze-
Improve-Control. Specifically:
• Define the problem and customer requirements
• Measure the defects and process operation.
• Analyze the data and discover causes of the problem
15
• Improve the process to remove causes of defects
• Control the process to make sure defects don’t reocur
Project Management
During each project execution, periodic reviews are conducted to examine project
progress, identify the project bottlenecks and resolve problems. Many details in the
project, such as time, resource, manpower and task completion are recorded and
monitored carefully.
Project Evaluation
On completion of each Six Sigma project, the real financial benefits will be tracked and
verified by financial accounting personnel within the company.
2.2.5. Six Sigma Methods and Tools
Many methods and tools are used in the regular Six Sigma process improvement
(DMAIC) activities. Six Sigma Green Belts and Black Belts will go through rigorous
training to learn these methods and tools and apply them in the projects. The commonly
used methods and tools include:
Business process mapping: Process flow charts
16
Project management: Critical Path Method (CPM), Project Evaluation and Review
Techniques (PERT), Microsoft Project Management
Team and leadership: Team working, Team Communication and Facilitation
Probability and statistics: Probability distributions, Mean, Variance, Hypothesis testing,
Confidence Intervals and so on.
Simple graphic tools: Histogram, Scatter Plot, Pareto Charts and so on.
Advanced statistical tools: Linear Regression, Design of Experiments, Multi-vari Charts,
Control Charts, Process Capability, Measurement System Analysis and so on.
Basic Lean Manufacturing: 7 wastes, Kaizen and so on.
In this section, we have discussed the key elements of Six Sigma implementation with
business enterprises. We can see that Six Sigma is an agile business strategy that is open
to new initiatives and new methods. For example, Design for Six Sigma (DFSS) (Yang
and El-Haik 2003) is a new trend in the Six Sigma movement that focuses on the
product development process and it brings with it a new DFSS project flowchart and
many new methodologies. However, under the framework of Six Sigma illustrated in
Figure 1, DFSS can be easily introduced into a company with existing Six Sigma
program, because only the “ Training” and the “Methods and Tools” modules need to be
re-addressed. A Six Sigma company can simply launch some new training programs for
its existing Six Sigma professionals. After training of key professional, DFSS program
can get rolling by launching DFSS projects based on DFSS project flowchart.
In next section, I am going to show that customer value of the product can be improved
by Design for Six Sigma and other Six Sigma activities. In Section 4, I will show that
17
‘lower cost’ can be achieved by applying process management and lean operation
principles.
3. Create Customer Value by Design for Six Sigma for Product
Design for Six Sigma (DFSS) is a systematic methodology that uses tools, training, and
project management discipline to optimize the design of products, services and processes,
in order to maximize customer value at Six Sigma quality levels.
The key difference between the regular Six Sigma featured by DMAIC and DFSS is that
DFSS involves either a creative new design of a product or a process, or a redesign;. The
regular Six Sigma methodology is usually focused on making a process improvement -
with little design change.
In the manufacturing industry, Design for Six Sigma is needed because:
•The design decisions made during the early stages of the design life cycle have the
largest impact on total cost and quality of the system. It is often claimed that up to 80%
of the total cost is committed in the concept development phase (Fredrikson, 1994).
• Poor design concepts adopted at early design stage are easy to correct during the early
stage of product development cycle, but are very costly to correct at a later stage.
18
• Superior customer value, creative concept, robust performance of the products are
intrinsically determined in the early design stage
Design for Six Sigma can accomplish:
• Designing the product with maximum customer value
• Doing the design activities correctly first time, which avoids costly design-build-test-fix
cycles
• Bringing creativity to the design
• Reducing design vulnerabilities
• Making the design robust
• Shortening lead-times, cutting development and manufacturing costs, lowering total life
cycle cost and improving the quality of the design.
Design for Six Sigma (DFSS) is also a project based activity. DFSS projects usually take
a longer time to finish but they also have greater impacts. The most popular DFSS project
methodologies are:
1) IDOV (Identify, Design, Optimize and Verify): IDOV project procedure is
usually used for a new design.
2) DMADV (Define,Measure, Analyze, Design and Verify), DMADV procedure is
usually used for a redesign project.
19
Based upon the DFSS objectives, any successful DFSS strategy should include the
following categories of tools in its toolbox:
1. The tools that deploy customer value into products:
They include customer surveys; quality function deployment, customer value analysis
(Gale 1994), Value Engineering and so on.
2. The tools that bring creativity, reduce design vulnerability and ensure product
manufacturability and robustness
They include the theory of inventive problem solving, axiomatic design, quality function
deployment, Pugh concept selection, design target cascading, Taguchi methodology,
design of experiment methods, response surface method, and computer simulation.
The second set of tools are needed because only knowing what customer value is, is not
sufficient to deliver sound design concepts and entities that are deliverable with low cost,
and high reliability under given technological conditions.
A sound DFSS strategy (Yang and El-Haik 2003) that has these two categories of tools
should be able to deliver customer value into product designs.
Unfortunately, there are many in-house versions of DFSS that are featured by QFD plus
an upgraded version of DMAIC tools; most of them are statistical based. The fact is that
at early stage of design, there is very little data and traditional statistical based quality
methods are not very useful in developing sound design concepts.
20
Design for Six Sigma (DFSS) strategy can also be applied to processes, because in many
cases the original design of the process is fundamentally flawed, merely patching the
holes in the process will not yield satisfactory performance for this kind of process.
Design for Six Sigma for Process is a Six Sigma approach which will involve changing
or redesigning of the fundamental structure of the underline process. The goal of DFSS
for Process is to design or restructure the process in order for the process to intrinsically
achieve maximum process performance.
A Design for Six Sigma for Process is needed:
• When a business chooses to replace, rather than repair, one or more core
processes.
• When a leadership or Six Sigma team discovers that simply improving an existing
process will never deliver the level of quality customers are demanding.
• When the business identifies an opportunity to offer an entirely new product or
service.
4. Process Management and Lean Six Sigma
Process management is a body of knowledge for process improvement. By enhancing
efficiency and effectiveness, Process Management offers the potential to improve
customer satisfaction and, ultimately, to offer increased profits, high growth and long
21
term business. Most organizations are motivated to manage their processes through one
of several dimensions. Fuglseth et al (1997) proposes these dimensions as being quality,
throughput, efficiency, response speed/time, work-in-progress and process cost. In order
to maximize profits, an organization will need to reduce process cost, increase throughput
and at the same time improve quality.
Process Management involves five phases, these being (1) process mapping, (2) process
diagnosis, (3) process design, (4) process implementation, (5) process maintenance. The
process-mapping element of this, as mentioned above, involves a definition of the process
and captures the issues that will drive the process design and improvement activities.
Once the documentation of the objectives and the process has been completed, diagnosis
can proceed.
Process management shares many common goals with Six Sigma. However, process
management does not apply a vast array of quality methods for process improvement.
Process management focuses mainly on such measures as cost, efficiency, cycle time and
so on, but it does not pay enough attention to process performance consistency or process
capability. Process capability is actually the starting point for Six Sigma.
Lean Six Sigma (George, M. 2003) is actually an initiative that integrates lean
manufacturing practices and Six Sigma practices to improve process performance and
process capability. Essentially, Lean Six Sigma is an attempt to integrate process
management with Six Sigma. Its goal is to deploy ‘do the right things, and do things
right’ into business processes. Lean Six Sigma improves business profit by reducing the
22
cost and increasing the efficiency of business processes. Overall, Lean Six Sigma is
trying to accomplish ‘Design for Six Sigma’ for processes.
Lean Six Sigma is a combination of Lean Manufacturing (Womack 2000, Liker 2004)
and regular Six Sigma process improvement strategy featured by DMAIC. Lean
manufacturing practice is based on the Toyota Production System. The Toyota
Production System is featured by the following principles:
1) There are many wastes (muda) in production process. Wastes are activities that
do not add value to the products. They are:
• Over-production
• Unnecessary Inventory
• Unnecessary transportation
• Unnecessary movement
• Waiting
• Defective Product
• Over-processing
The muda should be eliminated from process steps. Value stream mapping is an effective
way to find muda and guide process improvement.
2) The ideal production process should be a continuous one piece flow
3) A “pull” system should be used to avoid over-production
23
4) “Quick set up time” techniques should be used to ensure smooth process flow and
handle multiple product lines.
5) Cellular manufacturing should be used to reduce transportation distance and
ensure the shortest cycle times.
The Lean Six Sigma approach is purely a process-based approach; it does not involve
product design activities. In Lean Six Sigma implementation practice, usually “Lean”
goes first, that is, lean manufacturing principles are used first to eliminate unnecessary
process steps and even unnecessary processes. Clearly, the roles of ‘lean’ include
reducing process cost (by eliminating non-value-added steps), and improving process
efficiency (by reducing process lead time and increasing throughput). Then DMAIC
activities will follow to reduce variation in the process and improve process capability.
5. The Roles of DMAIC, DFSS and Lean in Business Excellence
Based on the earlier discussion, the two key success factors for business success are:
• Maximize customer value
• Minimize cost
Customer value is defined as the total benefits minus the total liabilities from the products
to customers. The benefits include functional, psychological and convenience benefits,.
Most of, if not all, of these benefits have to be designed into the products. Therefore,
DFSS is the most important activity in increasing the total benefits portion of customer
24
value. DMAIC relates to variation and defect reduction,; it relates to the functional
benefit of the product to customers. DMAIC also relates to reducing the cost of poor
quality. Lean manufacturing practice is mostly a cost reduction and efficiency
improvement practice, it does not relate to product design. In summary, Table 1 lists the
relative importance of various Six Sigma activities in improving customer value and
reducing cost.
Table 1 Six Sigma Activity, Customer value and cost
Maximize Customer Value DFSS (1), DMAIC(2), Lean(2)
Minimize Cost Lean (1), DFSS (2), DMAIC (2)
Where (1), (2) indicate the relative importance, (1) means most important.
Summary and Conclusions
1. Understanding and deploying customer value into products is the key for value
creation in products, . A sound Design for Six Sigma strategy can accomplish this
objective.
2. The integration of process management with Six Sigma practice can reduce the
cost, and increase the performance for all business processes, so creating value by
improving business profit.
3. A successful Six Sigma strategy should integrate all advantages of employing
DMAIC, DFSS and process management methodologies.
25
References
Chowdhury, S., (2002), Design for Six Sigma, Dearborn Trade, a Kaplan Professional
Company, 2002
Fredriksson, B., (1994), “Holistic Systems Engineering in Product Development”, The
Saab-Scania Griffin, 1994, Saab-Scania, AB, Linkoping, Sweden, Nov.
Fuglseth, A. & Gronhaug, K. (1997) IT-enabled redesign of complex and dynamic
business processes; the case of bank credit evaluation. OMEGA International Journal of
Management Science. vol 25, pp93-106Gale, B. 1994, Managing Customer Value, Free
Press, 1994
George, M., (2003) Lean Six Sigma for Service, McGraw-Hill, New York, 2003
Liker, J.K., (2004) The Toyota Way, McGraw-Hill, New York, 2004
Sheriden, W., (1994), Market Ownership, American Management Association, 1994
Womack, J. P., Jones, D. T., and Roos, D., (1990), The Machine that Changed The
World, Rawson Associates, New York
Yang, K, El-Haik, B., (2003), Design for Six Sigma, McGraw-Hill, New York, 2003
Abstract
The essence of Six Sigma can be summarized in two sentences, (1) Do the right things;
and (2) Do things right. ‘Do the right things’ means creating superb designs for the
product or service. ‘Do things right’ means creating and maintaining highly consistent
performances for both products/services, as well as the process. Six Sigma is not only the
strategy for variation and cost reduction, but should also be a strategy for creating value
for customers and businesses. In this paper, we will illustrate that many tools, such as
value engineering, TRIZ, and process management, can be integrated into Design for Six
Sigma practice to create high value products and services.
Keywords
Design for Six Sigma, Value, Customer Value.
1. Introduction
Six Sigma is a very successful business strategy that has transformed many world-leading
multinational corporations. The Six Sigma movement has created tremendous benefits in
terms of cost savings, defect reductions and improved customer satisfaction. The term
‘Six Sigma’ indicates a very low level of variation and defect rate compared with
specifications and requirements. In the early years of the Six Sigma movement, the goal
of Six Sigma was to reduce the defect level in order to reduce the ‘cost of poor quality’.
In recent years, there are several new initiatives brought up to the Six Sigma movement.
The noticeable initiatives include Design for Six Sigma (DFSS) (Chowdhury 2002, Yang
and El-Haik 2003); and Lean Six Sigma (George 2003). Currently, the one popular
2
slogan for the Six Sigma movement is ‘the last wave of Six Sigma is defect reduction, the
next wave of Six Sigma is value creation’. However, there is little in the literature that
gives a clear explanation of how this new wave of Six Sigma can create value. Though
there are plenty of books and papers that explain what Design for Six Sigma is, and what
Lean Six Sigma is, there is a lack of literature that gives clear explanations about when
should we choose ‘regular’ Six Sigma process improvement strategy characterized by
DMAIC, when we should choose Design for Six Sigma and when should we choose Lean
Six Sigma. There is also scant literature that discusses how to integrate all these new
initiatives to form a comprehensive Six Sigma strategy for business excellence.
This paper is intended to give a clear explanation on how various Six Sigma initiatives
can create values for customers and businesses and how to integrate these Six Sigma
initiatives to form a comprehensive Six Sigma strategy.
This paper has 5 sections. Section 2 will give an overview of customer value, business
profit, and the essence of Six Sigma. Section 3 will discuss how Design for Six Sigma for
product can be deployed to create customer value. Section 4 discusses the role of process
management in customer value, business profit and Lean Six Sigma. Section 5 gives the
conclusion and summary of this paper.
2. Customer value, business profit and Six Sigma
2.1 Customer Value and Business Profit
3
Profitability is one of the most important factors for any successful business enterprise.
High profitability is determined by strong sales and low overall cost in the whole
enterprise operation. It is common sense that:
Business profit = Revenue – Cost
In addition:
Revenue = Sales volume x Price
Here the ‘price’ means ‘sustainable price’, that is, the price level that customers are
willing to pay with satisfaction. Many researchers (Sheridan 1994, Gale 1994) have
found that both sales volume and sustainable price are mostly determined by ‘customer
value’. As a matter of fact, it is customers’ opinions that will determine a product’s fate.
Customers’ opinions will decide the price level, the size of the market and the future
trend of this product family. A product that has high customer values is often
characterized by increasing market share, increasing customer enthusiasm towards the
product, word of mouth praise, reasonable price, a healthy profit margin for the company
that produces it, and increasing name recognition.
Sherden (Sherden 1994) and Gale (Gale 1994) provided a good definition for customer
value. In their terms, customer value is defined as perceived benefit (benefits) minus
perceived cost (liabilities), specifically:
Definition 1: Customer Value
Customer Value = Benefits – Liabilities
The benefits include the following categories:
4
1. Functional benefits
• Product functions, functional performance levels,
• Economic benefits, revenues ( for investment services )
• Reliability and durability
2. Psychological benefits
• Prestige and emotional factors, such as brand name reputation, .
• Perceived dependability. (For example, people prefer a known brand product
other than unknown brand product)
• Social and ethical reasons. ( For example, environmentally-friendly brands).
• Psychological awe: many first-in-market products not only may provide
unique functions but also give customers a tremendous psychological thrill,
for example, the first photocopying machine would have really impressed
customers).
• Psychological effects of competition.
3. Service and convenience benefit
• Availability (easiness to access the product or service)
• Easiness to get service support in case of product problems or failure
The liabilities include the following categories:
1. Economical liabilities
5
• Price
• Acquisition cost: such as transportation cost, shipping cost, time and effort spent
to obtain the service
• Usage cost: additional cost to use the product/service in addition to purchase price,
such as installation
• Maintenance costs
• Ownership costs
• Disposal costs
2. Psychological liabilities
• Uncertainty about product/service dependability
• Self esteem liability of using unknown brand product
• Psychological liability of low performance product/service
3. Service and convenience liability
• Liability due to lack of service
• Liability due to poor service
• Liability due to poor availability (Such as delivery time, distance to shop)
(End of Definition)
6
It is clear that this definition of customer value is comprehensive and it characterizes
what types of product or services that customers are willing to pay a premium price to
buy. Here we give two examples in understanding this customer value definition:
Example 1: Brand name and customer value
There are numerous cases where customers are willing to pay a higher price to buy a
product with better brand name image, because brand name image is a psychological
benefit for the customer. Toyota and General Motors have a joint venture in California
that produce an identical car model,. Some of the units have a Toyota brand, and some of
the units have a GM brand,. However, the units with Toyota brand can sell a few hundred
dollars more than the identical cars with the GM brand. Brand name image is important
aspect of customer value.
Example 2: Convenience versus price
For identical retailing items, the neighborhood store will sell them at higher prices than
those in discount chain stores. It is because of the perceived convenience in obtaining
these items in neighborhood stores. This is a part of service and convenience benefit
defined in customer value.
Based on the research by Sherden (Sherden 1994) and Gale (Gale 1994),
7
higher customer value is directly linked to higher revenue. Therefore, business success
can be achieved by having operational parameters which
• Maximize customer value
• Minimize cost
We can see clearly that in order to gain business profit, creating products with high
customer values with low cost is a must. Many business enterprises often fail to see the
multiple aspects of customer values. They may create a product with tremendous
functionality, but very poor in customer service, accessibility and psychological aspects
of the product.
2.2 Six Sigma in a Nutshell
Six Sigma is not just statistical jargon; it is a comprehensive business strategy with
multiple aspects. Figure 1 illustrates the various aspects of Six Sigma.
8
Figure 1 Six Sigma as a Business Strategy
2.2.1. Six Sigma Fundamental Beliefs
In the category of ‘Six Sigma fundamental beliefs’, there are several important
philosophical aspects as follows:
1. Do the right things, and do things right.
Do the right thing means that we have to design absolutely the best
product/service/process in terms of customer value. Do things right means that not only
do we have good design, but also have products, services or processes that perform
consistently so that all customers will be satisfied at all times.
2. Process is every thing.
Process is one of the most important concepts in Six Sigma. (Yang and El-Haik 2003)
Six Sigma is a process-focused approach to business improvement. The key feature is
‘improving one process at a time’. The process here could be a production system, a
business process, or a product usage process.
What is a process? Caulkin (1989) defines it as being a "continuous and regular action or
succession of actions, taking place or carried on in a definite manner, and leading to the
9
accomplishment of some result; a continuous operation or series of operations". Figure 2
depicts the key elements of a process.
Figure 2 Processes
Figure 3 shows a generic business operation model. In this model, there is always a core
operation inside any business enterprise together with many internal business processes.
For a manufacturing-oriented company; the core operation will be product development
and production. For service-oriented companies, we can still conceptually think of
‘services’ that are delivered to the customers as ‘service products’, then a serviceoriented
company will have similar model as that of manufacturing-oriented company.
10
Figure 3 Business Operation Model
3. The objective of Six Sigma is to deploy ‘Do the right thing, and do things right’ into
every process.
Here the processes include all internal business processes, such as core operation,
accounting, and so on. All processes should include the products/services that are
delivered to customers. We can see clearly that by optimizing all these using ‘do the right
thing and do things right’, we will produce the products that have the highest customer
value, and we will run the business with optimized processes. The optimized business
BUSINESS PROCESSES
BUSINESS MANAGEMENT
SUPPLIER MANAGEMENT
INFORMATION TECHNOLOGY
Core Operation
Im pet us
Ideat ion
Concept
develo p -
ment
Design P roduct ion Sale/
Service
Products
11
processes will give us the lowest cost, highest efficiency and highest reliability, so we
will have excellent revenue and lowest cost; that will ensure business excellence.
2.2.2 Organizational Infrastructure
In order to achieve perfect products and processes in a business enterprise, Six Sigma
needs to build an organization infrastructure to manage and execute Six Sigma
improvement activities. A typical Six Sigma organizational infrastructure is illustrated by
Figure 4
Figure 4 Six Sigma Organizational Infrastucture
Leader/
Champion
Master Black Belt
(MBB)
Black Belts (BB)
Green Belts
(GB)
Project Team Members
12
Champion: A Champion is a responsible person for coordinating a business roadmap to
achieve the Six Sigma quality goal. He/she will select Six Sigma projects, execute control,
and alleviate roadblocks for the Six Sigma projects in his or her area of responsibility.
Master Black Belt: A Master Black Belt is a mentor, trainer, and coach of Black Belts
and others in the organization. He/she will bring the organization up to the required Six
Sigma professional competency level.
Black Belt: A Black Belt is a team leader implementing the Six Sigma methodology on
projects. He/she will introduce the methodology and tools to team members and the
broader organization.
Green Belt: A Green belt is either an important team member that helps black belt, or a
Green Belt can take the lead in successful small, focused departmental projects.
Project Team Members: Project team members will participate in the project teams,
support the goals of the project, typically in the context of his or her existing
responsibilities. Each team member is expected to continue to utilize learned Six Sigma
methodology and tools as part of his or her normal job.
2.2.3. Training
13
All Six Sigma professionals will undergo various training dependent on their duties. For
example, Black Belt training usually takes 4 weeks. Black Belt candidates will learn
some basics of business processes, project management, team leadership skills, process
mapping and many statistical methods, .In order to get Black Belt certification, the Black
Belt Candidate needs to complete at least one project and these projects should show
verifiable financial benefits to the company.
2.2.4 Six Sigma Projects
Six Sigma activities are featured by doing many projects. The goal for each project is
usually “improving one process at a time” . Not necessarily; Six sigma projects will often
attack various aspects of a large process simultaneously. I think you should say
“improving one aspect of a process at a time”.
Six Sigma developed sophisticated operational procedures for the following aspects of
projects:
•Projection Selection
•Projection Flowchart
•Project Management
•Project Evaluation
Project Selection
14
Six Sigma leadership team will select the projects with the following characteristics:
1) Strong tie to business bottom lines:
The projects should have substantial positive impact on profit, the projects should have
strategic importance, and the projects usually enhance customer satisfaction and loyalty.
2) Visible and measurable results:
For regular Six Sigma process improvements projects (DMAIC), it is desirable to see
meaningful results within 6 months,. The project goals can be quantified and measured.
3) Feasibility:
The project scope should not be too big, the project tasks should not be too difficult to be handled
by the current Six Sigma project team members, and the potential solutions should be relatively
low cost.
Project Flowchart
A typical Six Sigma process improvement project usually follows ‘DMAIC’ project
flowchart. The DMAIC means the following 5 project steps: Define-Measure-Analyze-
Improve-Control. Specifically:
• Define the problem and customer requirements
• Measure the defects and process operation.
• Analyze the data and discover causes of the problem
15
• Improve the process to remove causes of defects
• Control the process to make sure defects don’t reocur
Project Management
During each project execution, periodic reviews are conducted to examine project
progress, identify the project bottlenecks and resolve problems. Many details in the
project, such as time, resource, manpower and task completion are recorded and
monitored carefully.
Project Evaluation
On completion of each Six Sigma project, the real financial benefits will be tracked and
verified by financial accounting personnel within the company.
2.2.5. Six Sigma Methods and Tools
Many methods and tools are used in the regular Six Sigma process improvement
(DMAIC) activities. Six Sigma Green Belts and Black Belts will go through rigorous
training to learn these methods and tools and apply them in the projects. The commonly
used methods and tools include:
Business process mapping: Process flow charts
16
Project management: Critical Path Method (CPM), Project Evaluation and Review
Techniques (PERT), Microsoft Project Management
Team and leadership: Team working, Team Communication and Facilitation
Probability and statistics: Probability distributions, Mean, Variance, Hypothesis testing,
Confidence Intervals and so on.
Simple graphic tools: Histogram, Scatter Plot, Pareto Charts and so on.
Advanced statistical tools: Linear Regression, Design of Experiments, Multi-vari Charts,
Control Charts, Process Capability, Measurement System Analysis and so on.
Basic Lean Manufacturing: 7 wastes, Kaizen and so on.
In this section, we have discussed the key elements of Six Sigma implementation with
business enterprises. We can see that Six Sigma is an agile business strategy that is open
to new initiatives and new methods. For example, Design for Six Sigma (DFSS) (Yang
and El-Haik 2003) is a new trend in the Six Sigma movement that focuses on the
product development process and it brings with it a new DFSS project flowchart and
many new methodologies. However, under the framework of Six Sigma illustrated in
Figure 1, DFSS can be easily introduced into a company with existing Six Sigma
program, because only the “ Training” and the “Methods and Tools” modules need to be
re-addressed. A Six Sigma company can simply launch some new training programs for
its existing Six Sigma professionals. After training of key professional, DFSS program
can get rolling by launching DFSS projects based on DFSS project flowchart.
In next section, I am going to show that customer value of the product can be improved
by Design for Six Sigma and other Six Sigma activities. In Section 4, I will show that
17
‘lower cost’ can be achieved by applying process management and lean operation
principles.
3. Create Customer Value by Design for Six Sigma for Product
Design for Six Sigma (DFSS) is a systematic methodology that uses tools, training, and
project management discipline to optimize the design of products, services and processes,
in order to maximize customer value at Six Sigma quality levels.
The key difference between the regular Six Sigma featured by DMAIC and DFSS is that
DFSS involves either a creative new design of a product or a process, or a redesign;. The
regular Six Sigma methodology is usually focused on making a process improvement -
with little design change.
In the manufacturing industry, Design for Six Sigma is needed because:
•The design decisions made during the early stages of the design life cycle have the
largest impact on total cost and quality of the system. It is often claimed that up to 80%
of the total cost is committed in the concept development phase (Fredrikson, 1994).
• Poor design concepts adopted at early design stage are easy to correct during the early
stage of product development cycle, but are very costly to correct at a later stage.
18
• Superior customer value, creative concept, robust performance of the products are
intrinsically determined in the early design stage
Design for Six Sigma can accomplish:
• Designing the product with maximum customer value
• Doing the design activities correctly first time, which avoids costly design-build-test-fix
cycles
• Bringing creativity to the design
• Reducing design vulnerabilities
• Making the design robust
• Shortening lead-times, cutting development and manufacturing costs, lowering total life
cycle cost and improving the quality of the design.
Design for Six Sigma (DFSS) is also a project based activity. DFSS projects usually take
a longer time to finish but they also have greater impacts. The most popular DFSS project
methodologies are:
1) IDOV (Identify, Design, Optimize and Verify): IDOV project procedure is
usually used for a new design.
2) DMADV (Define,Measure, Analyze, Design and Verify), DMADV procedure is
usually used for a redesign project.
19
Based upon the DFSS objectives, any successful DFSS strategy should include the
following categories of tools in its toolbox:
1. The tools that deploy customer value into products:
They include customer surveys; quality function deployment, customer value analysis
(Gale 1994), Value Engineering and so on.
2. The tools that bring creativity, reduce design vulnerability and ensure product
manufacturability and robustness
They include the theory of inventive problem solving, axiomatic design, quality function
deployment, Pugh concept selection, design target cascading, Taguchi methodology,
design of experiment methods, response surface method, and computer simulation.
The second set of tools are needed because only knowing what customer value is, is not
sufficient to deliver sound design concepts and entities that are deliverable with low cost,
and high reliability under given technological conditions.
A sound DFSS strategy (Yang and El-Haik 2003) that has these two categories of tools
should be able to deliver customer value into product designs.
Unfortunately, there are many in-house versions of DFSS that are featured by QFD plus
an upgraded version of DMAIC tools; most of them are statistical based. The fact is that
at early stage of design, there is very little data and traditional statistical based quality
methods are not very useful in developing sound design concepts.
20
Design for Six Sigma (DFSS) strategy can also be applied to processes, because in many
cases the original design of the process is fundamentally flawed, merely patching the
holes in the process will not yield satisfactory performance for this kind of process.
Design for Six Sigma for Process is a Six Sigma approach which will involve changing
or redesigning of the fundamental structure of the underline process. The goal of DFSS
for Process is to design or restructure the process in order for the process to intrinsically
achieve maximum process performance.
A Design for Six Sigma for Process is needed:
• When a business chooses to replace, rather than repair, one or more core
processes.
• When a leadership or Six Sigma team discovers that simply improving an existing
process will never deliver the level of quality customers are demanding.
• When the business identifies an opportunity to offer an entirely new product or
service.
4. Process Management and Lean Six Sigma
Process management is a body of knowledge for process improvement. By enhancing
efficiency and effectiveness, Process Management offers the potential to improve
customer satisfaction and, ultimately, to offer increased profits, high growth and long
21
term business. Most organizations are motivated to manage their processes through one
of several dimensions. Fuglseth et al (1997) proposes these dimensions as being quality,
throughput, efficiency, response speed/time, work-in-progress and process cost. In order
to maximize profits, an organization will need to reduce process cost, increase throughput
and at the same time improve quality.
Process Management involves five phases, these being (1) process mapping, (2) process
diagnosis, (3) process design, (4) process implementation, (5) process maintenance. The
process-mapping element of this, as mentioned above, involves a definition of the process
and captures the issues that will drive the process design and improvement activities.
Once the documentation of the objectives and the process has been completed, diagnosis
can proceed.
Process management shares many common goals with Six Sigma. However, process
management does not apply a vast array of quality methods for process improvement.
Process management focuses mainly on such measures as cost, efficiency, cycle time and
so on, but it does not pay enough attention to process performance consistency or process
capability. Process capability is actually the starting point for Six Sigma.
Lean Six Sigma (George, M. 2003) is actually an initiative that integrates lean
manufacturing practices and Six Sigma practices to improve process performance and
process capability. Essentially, Lean Six Sigma is an attempt to integrate process
management with Six Sigma. Its goal is to deploy ‘do the right things, and do things
right’ into business processes. Lean Six Sigma improves business profit by reducing the
22
cost and increasing the efficiency of business processes. Overall, Lean Six Sigma is
trying to accomplish ‘Design for Six Sigma’ for processes.
Lean Six Sigma is a combination of Lean Manufacturing (Womack 2000, Liker 2004)
and regular Six Sigma process improvement strategy featured by DMAIC. Lean
manufacturing practice is based on the Toyota Production System. The Toyota
Production System is featured by the following principles:
1) There are many wastes (muda) in production process. Wastes are activities that
do not add value to the products. They are:
• Over-production
• Unnecessary Inventory
• Unnecessary transportation
• Unnecessary movement
• Waiting
• Defective Product
• Over-processing
The muda should be eliminated from process steps. Value stream mapping is an effective
way to find muda and guide process improvement.
2) The ideal production process should be a continuous one piece flow
3) A “pull” system should be used to avoid over-production
23
4) “Quick set up time” techniques should be used to ensure smooth process flow and
handle multiple product lines.
5) Cellular manufacturing should be used to reduce transportation distance and
ensure the shortest cycle times.
The Lean Six Sigma approach is purely a process-based approach; it does not involve
product design activities. In Lean Six Sigma implementation practice, usually “Lean”
goes first, that is, lean manufacturing principles are used first to eliminate unnecessary
process steps and even unnecessary processes. Clearly, the roles of ‘lean’ include
reducing process cost (by eliminating non-value-added steps), and improving process
efficiency (by reducing process lead time and increasing throughput). Then DMAIC
activities will follow to reduce variation in the process and improve process capability.
5. The Roles of DMAIC, DFSS and Lean in Business Excellence
Based on the earlier discussion, the two key success factors for business success are:
• Maximize customer value
• Minimize cost
Customer value is defined as the total benefits minus the total liabilities from the products
to customers. The benefits include functional, psychological and convenience benefits,.
Most of, if not all, of these benefits have to be designed into the products. Therefore,
DFSS is the most important activity in increasing the total benefits portion of customer
24
value. DMAIC relates to variation and defect reduction,; it relates to the functional
benefit of the product to customers. DMAIC also relates to reducing the cost of poor
quality. Lean manufacturing practice is mostly a cost reduction and efficiency
improvement practice, it does not relate to product design. In summary, Table 1 lists the
relative importance of various Six Sigma activities in improving customer value and
reducing cost.
Table 1 Six Sigma Activity, Customer value and cost
Maximize Customer Value DFSS (1), DMAIC(2), Lean(2)
Minimize Cost Lean (1), DFSS (2), DMAIC (2)
Where (1), (2) indicate the relative importance, (1) means most important.
Summary and Conclusions
1. Understanding and deploying customer value into products is the key for value
creation in products, . A sound Design for Six Sigma strategy can accomplish this
objective.
2. The integration of process management with Six Sigma practice can reduce the
cost, and increase the performance for all business processes, so creating value by
improving business profit.
3. A successful Six Sigma strategy should integrate all advantages of employing
DMAIC, DFSS and process management methodologies.
25
References
Chowdhury, S., (2002), Design for Six Sigma, Dearborn Trade, a Kaplan Professional
Company, 2002
Fredriksson, B., (1994), “Holistic Systems Engineering in Product Development”, The
Saab-Scania Griffin, 1994, Saab-Scania, AB, Linkoping, Sweden, Nov.
Fuglseth, A. & Gronhaug, K. (1997) IT-enabled redesign of complex and dynamic
business processes; the case of bank credit evaluation. OMEGA International Journal of
Management Science. vol 25, pp93-106Gale, B. 1994, Managing Customer Value, Free
Press, 1994
George, M., (2003) Lean Six Sigma for Service, McGraw-Hill, New York, 2003
Liker, J.K., (2004) The Toyota Way, McGraw-Hill, New York, 2004
Sheriden, W., (1994), Market Ownership, American Management Association, 1994
Womack, J. P., Jones, D. T., and Roos, D., (1990), The Machine that Changed The
World, Rawson Associates, New York
Yang, K, El-Haik, B., (2003), Design for Six Sigma, McGraw-Hill, New York, 2003
كمربندسياه ها چه كساني هستند و وظيفه آنها چيست ؟
شش سيگما و فراتر از آن از توماس پيزدك
كمربندسياه ها چه كساني هستند و وظيفه آنها چيست ؟
بارها در مورد اصطلاح “كمربند سياه“ كه مربوط به شش سيگما است از خودم سوال كردم كه دقيقاٌ كمربندسياه چيست ؟ اين اصطلاح از كجا نشات گرفته ؟ و اصطلاح شش سيگما از كجا نشات گرفته است ؟ و حال که به اين موضوع پرداختيم، ببينيم كمربند سبز يا كمربند سياه ارشد چيست ؟
بياييد با اصطلاح (( شش سيگما )) شروع كنيم . در مصاحبه ايي كه با ادبلز از دانشگاه موتورولا داشتم ، فهميدم كه موتورولا اين اصطلاح را در سال 1986 ابداع كرده است. چنانكه كسانيكه براي مدتي در زمينه كيفيت كار كرده اند مي دانند كه اين اصطلاح ريشه هاي آماري در تكنيكي به نام تحليل توانايي فرايند دارد . تا قبل از تهاجم صنعتي ژاپن به بازارهاي آمريكا ، متخصصان كيفيت از كيفيت سه سيگمايي راضي بودند ، كه به عبارتي حدود 3 خطا يا عيب در هر 1000 قطعه براي فرايندهايي كه تحت كنترل آماري مي باشد . موتورولا دريافت كه فرايندهايش تحت كنترل آماري نيستند ، مطابق تخمين هايي كه براساس داده هاي مربوط به مردوديهاي كارگاهي صورت گرفته ، فرايندهاي موتورولا ظاهراٌ با ميانگين 5 / 1 
انحراف معيار، دستخوش تغيير مي باشند . در مصاحبه ايي با مربي سابق موتورولا ، مايكل هري ، دريافتم كه وي شاخص CPK كه تغييرپذيري فرايند كوتاه مدت تحت كنترل آماري را اندازه مي گيرد را بي ارزش مي داند . مايکل هري شاخص PPK كه عملكرد واقعي را مي سنجد تا توانايي فرايندرا، ترجيح مي دهد ( توجه داشته باشيد كه بسياري از متخصصين كه من هم جزو آنها هستم در مورد اين مسئله شديداٌ با هري مخالفيم ). درهر صورت قبل از محاسبه نقصهاي مورد انتظار فرايند ، موتورولا اين 5/1 انحراف معيار را اضافه مي كند . بنابراين وقتي مي شنويم كه يك فرايند شش سيگما 4/ 3 ايراد در هر يك ميليون قطعه ايجاد مي كند متوجه مي شويم كه اين PPM در سطح زير منحني با بيشتر از 5 / 4 انحراف معيار و بالاي ميانگين توزيع نرمال مطابقت دارد .
موتورولا همچنين ، اصطلاحات كمربند سياه و كمربند سبز را انتخاب ومعرفی كرده است. در كتابم با نام (( راهنماي كامل شش سيگما )) در خصوص اينكه سازمانها از افرادي با اين القاب چه انتظاري دارند ، تحقيقات وسيعي انجام دادم . درذيل خلاصه ايي از اين نقشها ومسئوليتهاي مختلف آورده شده است .
· كمربند سياه ارشد( Master Black Belt ) : بالاترين سطح تخصص فني و سازماني مي باشد . از آنجايي كه كمربندسياه هاي ارشد (MBB )، كمربند سياه ها را تربيت مي كنند آنها بايد به تمام چيزهايي كه كمربندسياه ها مي دانند، اشراف داشته باشند همچنين تئوري رياضي كه روشهاي آماري بر اساس آن مي باشند را درك كنند . استادان بايد بتوانند به كمربندسياه ها در به كارگيري صحيح روشها در وضعيتهاي غيرعادي كمك كنند. هر وقت كه ممكن باشد آموزشهاي آماري بايد فقط توسط كمربندسياه هاي ارشد (MBB )انجام شود.چنانچه آموزش توسط كمربندسياه ها و كمربند سبزها ضروري باشد، آنها بايد با راهنمايي كمربندسياه هاي ارشد(MBB ) اقدام به آموزش نمايند. به دليل اهميت وظايف استادان ، ارتباطات و مهارتهاي تدريس بايد به اندازه اهميت صلاحيت فني در انتخاب داوطلبان در نظر گرفته شود.
· كمربند سياه : داوطلبان موقعيت راهبري فني ( كمربند سياه ) در اصطلاح افرادي هستند كه ساير افراد آنها را از نظر فني و مهندسي قبول دارند. آنها بايد فعالانه درگير تغييرات سازماني توسعه فرايند شوند . داوطلبان ممكن است افرادي با معلومات بالا باشند و لزوماٌ نبايد مهندسين يا آماردانها باشند . در هر صورت چون انتظار مي رود كه كمربند سياه ها به انواع مختلف ابزارهاي فني در مدت زمان نسبتاٌ كوتاهي مسلط شوند ، داوطلبان راهبري فني احتمالاٌ در سطح رياضيات دانشگاهي و ابزار اساسي تحليل كمي ، زمينه مناسبي دارند. لذا دوره دانشگاهي روشهاي آماري بايد به صورت يك پيش نياز باشد .
پيشروان فني شش سيگما جهت استخراج دانش كاربردي از مخزن اطلاعات سازمان ، استفاده مي نمايند . داوطلبان موفق بايد يك يا چند سيستم عملياتي ، نرم افزارهاي صفحات گسترده) (Excel ، مديريت بانكهاي اطلاعاتي( Access ) ، برنامه هاي ارائه مطالب ( Power Point)و پردازشگر word را بدانند. به عنوان بخشي از آموزش ، لازم است داوطلبان در به كارگيري يك يا چند بسته نرم افزاري تحليل آماري پيشرفته متبحر گردند.
· كمربند سبز: كمربندسبزها پيشروان تيم شش سيگما هستند كه قادر به تشكيل و كمك به تيمهاي شش سيگما و اداره پروژه هاي شش سيگما از ابتدا تا انتها مي باشند . به طور مثال ، آموزش كمربند سبز شامل 5 روز آموزش در كلاس و همراه با انجام پروژه هاي شش سيگما مي باشد . آموزش شامل تكنيكهاي تسهيل در پيشبرد پروژه و مديريت جلسه ، مديريت پروژه ، ابزارهاي مديريت كيفي ، ابزارهاي كنترل كيفي ، حل مسئله و تحليل داده هاي اكتشافي مي باشد . معمولاٌ كمربند سياه هاي شش سيگما به كمربند سبزها كمك مي كنند تا قبل از آموزش پروژه هايشان را انتخاب كنند ، با كمربند سبزها در آموزش شركت مي كنند و بعد از اتمام آموزش به آنها در پروژه ها كمك مي كنند.
اگر چه اصطلاحات رزمي ذكر شده در بالا نظير كمربند سبز وسياه معمول هستند ، اما آنها به هيچ عنوان عمومي نيستند. لذا شركتها و موسسات مشاور اغلب براي توصيف كارهاي انجام شده توسط اين پيشروان فني ، القاب خاص خودشان را ايجاد مي كنند.
متاسفانه براي توصيف دانشي كه افرادي با اين القاب بايد داشته باشند ، استانداردي وجود ندارد لذا مي توانيم به تنهايي به اين اعتبارات گواهي دهيم .امروزه كسب توان و تخصص كافي به عنوان يك كارشناس شش سيگما ، كمي بيشتر از پرداخت مبالغ 6 رقمي( چند صد هزار دلاري ) براي شركت در آموزش شش سيگما كه توسط شركتهاي مشاوره پيشنهاد مي شود ، هزينه می برد . چيزي كه اين كارشناسان واقعاٌ در مورد شش سيگما مي دانند ،دقيقاٌ يك راز است . كه به هر حال با تشكيل سازمان كيفي جديد ( فدراسيون بين المللي كيفيت ) IQF اين مورد نيز در حال تغيير است . يكي از اولين اقدامات اين فدراسيون ، توسعه برنامه صدور گواهي براي كمربندسياه هاي شش سيگما مي باشد . IQF در نظر دارد كه امتحان صدور گواهي را از طريق website با آدرس www.iqfnet.org ارائه نمايد . IQF محصولات يا خدمات شش سيگما را عرضه نمي كند بنابراين مي تواند به صورت واقعي بر روي نيازمنديها متمركز شود .
در مورد نويسنده :
توماس پيزدك نويسنده كتاب راهنماي كامل شش سيگما www.qualityamerica.com و مشاوري در زمينه شش سيگما مي باشد . مي توانيد با آدرس www.pyzdec.com در امتحان Black Belt وي شركت كنيد . آدرس Email وي نيز tpyzdec@qualitydigest.com مي باشد .
دانشگاه ميشيگان دوره GB شش سيگما
دانشگاه ميشيگان دوره GB شش سيگما
الگويي براي گزارش پروژه شش سيگما
برنامه مربوط به كمربند سبزها در دانشگاه ميشيگان
نظريات مدرس
· الگوي ذيل براي تهيه گزارش كتبي از پروژه شش سيگما ، رهنمودهايي را ارائه مي كند . گزارش شما بايد تنظيمات مشابه و عنوانهاي مشابهي داشته باشد . بديهي است كه عنوانهاي فرعي و طول هر قسمت بر اساس يافته هاي شما و سبك نوشتار متفاوت خواهد بود .
· متون ايتاليك در اين الگو ، آموزشي است و نبايد در گزارش اصلي نوشته شوند . متون غيرايتاليك ، مثالهايي كه شما ممكن است يا بايد در گزارشتان بگنجانيد ، را نشان مي دهد . مثال قيد شده در اين الگو بر مبناي مطالعه نمونه ايي از شش سيگما است : استراتژي مديريت گام به گام ، شركتهاي بزرگ را متحول مي كند نوشته دكتر مايكل هري و ريچارد شرودر در سال 2000 . توجه داشته باشيد كه بعضي از مثالها در صفحات مجزايي در الگو ظاهر مي شوند .
· برخي از اطلاعات قيد شده در مثالهاي الگو به دليل فقدان ماخذ اطلاعات مبهم هستند . به هر حال گزارش شما بايد تا حد امكان روشن و صريح و شامل جزييات و اطلاعاتي باشد كه بيانگر موضوعتان مي باشد .
· اطلاعات موجود در گزارش شما بايد متدلوژي حل مساله DMAIC شش سيگما را دنبال كند . اين اطلاعات شامل : توصيف پروژه ، نكات كليدي در فرايند حل مساله و تاييد جزييات نتايج و پيشنهادات مي باشد . گزارش نهايي ( با جداول و تصاوير ) بايد حدوداً 3 الي 6 صفحه باشد .
· در استفاده از سبك و فرمت عنوان در رهنمودها براي عناوين و عنوانهاي فرعي در گزارشات كتبي ، آزاد هستيد .
· برخي از اطلاعات به كار رفته در اين الگو در بعضي قسمتها تكراري هستند . اما از آنجايي كه افراد مختلفي گزارش شما را با دقتهاي متفاوت مي خوانند ، معتقديم كه تكرار برخي از اطلاعات ضروري است . نهايتاً مي خواهيم گزارش تخصصي و با كيفيت بالايي را تهيه كنيد كه جزئيات كافي براي كمك به ساير متخصصين شش سيگما كه از نتايج پروژه شما استفاده مي كنند ، داشته باشد .
· براي سوالات تخصصي با يك مدرس تماس بگيريد .
Pat Hammett (pathammett@umich.edu) Tel:734-936-1121 Fax:734-763-9384
Gary Herrin (garyherrin@umich.edu) Tel:734-647-7105 Fax:734-764-3451
Luis Garcia Guzman (lgguzman@umich.edu) Tel :734-764-5262 Fax :734-763-9384
Saumuy Suriano (ssuriano@umich.edu) Tel :734-647-9191 Fax :734-763-9384
· اين الگو توسط مري ليند ، استاد اطلاعات فني نوشته شده است .
عنواني كه بيانگر موضوع و هدف گزارش است
تقديم به :
اسم ، عنوان
قسمت / سازمان
آدرس ( اختياري است )
تهيه شده توسط :
اسم ، عنوان
قسمت / سازمان
آدرس ( اختياري است )
تاريخ ارائه
مثال
پروژه حمل بدون صدمه
حل مسئله محصولات آسيب ديده در هنگام حمل
تقديم به :
نام مدير عامل
پليمرلند ، بخش پلاستيك سازي جنرال الكتريك
تهيه شده توسط :
نام مدير ارشد
نام كمربند سياه
پليمرلند، بخش پلاستيك سازي جنرال الكتريك
بيستم دسامبر سال 1997
توجه : براي صفحه عنوان ، شماره نگذاريد . شماره گذاري صفحات را از خلاصه اجرايي شروع كنيد.
خلاصه اجرايي
- خلاصه اجرايي ، اطلاعات اصلي گزارش را نشان مي دهد . خوانندگان آن معمولاً مديران هستند كه نيازمند درك كل پروژه و هماهنگي آن با مجموعه مي باشند . لازم نيست ( و نمي خواهند ) اين خوانندگان جزييات مراحل مختلفي را كه براي تكميل پروژه تان اتخاذ مي كنيد را بدانند . بنابراين خلاصه اجرايي اصل موضوع گزارش را بدون نياز به خواندن كل اسناد در اختيار خوانندگان قرار مي دهد تا مشخص كند كه آيا گزارش به نيازهاي آنها مربوط است يا شرح كلي از گزارش داشته باشند قبل از اينكه بر روي جزييات متمركر شوند . نوشتن يك خلاصه اجرايي جامع و دقيق ( يك صفحه يا كمتر ) ، عامل مهمي براي يك پروژه شش سيگماي مطلوب مي باشد .
خلاصه اجرايي بايد شامل :
بيان مشكل
محدوده
روشها ( در صورت مقتضي )
نتايج عمده شامل اطلاعات كليدي و پشتيبان
نتيجه گيريها
توصيه ها ( در صورت مقتضي )
يك خلاصه اجرايي به عنوان مقدمه گزارش استفاده نمي شود بلكه يك نسخه كاملاً مختصر و مستقل ( گزارش كوتاه ) مي باشد و عموماً داراي خصوصيات ذيل است :
- در گزارشاتي كه كمتر از 10 صفحه هستند، خلاصه اجرايي يك صفحه مي باشد . براي گزارشهاي طولاني تر ، حداكثر طول خلاصه اجرايي اغلب 5 تا 10 درصد طول كل گزارش است .
- خلاصه اجرايي نبايد شامل اصطلاحات ، علامات اختصاري يا نمادهايي باشد كه براي خواننده ناآشنا است . خوانندگان بايد مضمون خلاصه اجرايي را بدون خواندن بقيه گزارش ، درك كنند.
مثال
خلاصه اجرايي
در اول جولاي سال 1997 نماينده يكي از بزرگترين و پر منفعت ترين مشتريان ما ، ابراز كرد كه تصميم دارد كه در جاي ديگري به تجارت بپردازد زيرا تعداد زيادي از محصولات ما خراب بودند . ما فوراً اين مسئله را بررسي كرديم و مشخص شد كه در فاصله اول ژانويه سال 1997 تا سي ام ژوئن سال 1997 ، پليمرلند 275501855پوند از محصولات را به مشتريان تحويل داده كه 176381 پوند از آنها خراب بودند.به عبارت ديگر 176381 پوند از محصولات در هنگام حمل صدمه ديده بودند و سپس به مشتريان تحويل داده شده بودند .
ما فوراً به مشتري ناراضيمان ابراز كرديم كه اين مسئله را از نزديك بررسي كرده و وضعيت را اصلاح مي كنيم . سپس تيمي را تشكيل داديم تا علت اين مسئله را مشخص و راه حلي را ارائه كنند . تيم ما براي بررسي فرايندهاي به كار رفته در حمل محصولات و شناسايي روشهايي براي بهينه سازي اين فرايندها ،از استراتژي شش سيگما استفاده كردند .
به تبع استراتژي شش سيگما ، مشخص شد كه دو تا از انبارهايمان – Maumee و Piedmont – بيشترين ميزان خرابي را سبب مي شدند در حاليكه انبار Brampton در سطح شش سيگما عمل مي كرد . در انبارهاي Maumee و Piedmont ، 95 درصد جعبه هاي صدمه ديده دو سوراخ در قاعده يك طرف جعبه داشتند كه منجر به نشتي مي شد . به علاوه مشخص شد كه 87 % آسيب ها زماني رخ مي دهند كه جعبه ها با فورك ليفت جابجا مي شوند .
به علاوه رابطه ايي بين چگونگي بسته بندي محصول و نوع آسيب پيدا كرديم . كيسه ها چنانچه بر روي زمين كشيده شوند ، احتمالاً بيشتر صدمه مي بينند ولي جعبه ها احتمالاً زمانيكه توسط اپراتور فورك ليفت جابجا مي شوند ، بيشتر صدمه مي بينند. به اين نتيجه رسيديم كه ارتباط قوي بين محصولات صدمه ديده و كاربرد فورك ليفت براي جابجايي آنها وجود دارد . در هر صورت دليل ارتباط واضح نبود زيرا انبار Brampton كه طبق شش سيگما عمل مي كرد ، نيز محصولات را با استفاده از فورك ليفت حمل مي كرد . بنابراين ما رانندگان فورك ليفت را در انبارهاي Maumee و Piedmont و Brampton ارزيابي كرديم و متوجه شديم كه رانندگان فورك ليفت در Brampton از رانندگان Maumee و Piedmont با تجربه تر هستند .
با اين اطلاعات ، دو عاملي كه در تعداد محصولات صدمه ديده ايي كه به مشتريان تحويل شده ، دخيل بودند را مشخص كرديم : اعم از اينكه محصول در انبار با فورك ليفت جابجا شود يا اپراتور فورك ليفت در كار با فورك ليفت با تجربه باشد .
براي كاهش يا حذف تعداد جعبه هاي صدمه ديده در انبارها،راههاي ذيل را در نظر گرفتيم :
استخدام اپراتورهاي باتجربه فورك ليفت در انبارهاي Maumee و Piedmont كه در هر صورت اين كار هزينه هاي قابل توجهي را در برداشت و امكان پذير نبود .
لزوم آموزش وسيع اپراتورهاي فورك ليفت در انبارهاي Maumee و Piedmont . اين راه حل نيز پر هزينه بود و تعداد كمي از محصولات صدمه ديده را گارانتي مي كرد .
نصب چنگالهاي كوتاه بر روي تمام فورك ليفتهاي مورد استفاده در انبارهاي پليمرلند .اين نصب براي هر فورك ليفت 350 دلار هزينه در برداشت .
در آغاز دسامبر سال 1997 ، تمام انبارهاي پليمرلند ، در فورك ليفتهايشان چنگالهاي 36 ايـنـچي را جايـگزين چنـگالهاي 42 ايـنـچي كـردنـد . از زمـان اين تغـيير ، تـعـداد محـصـولات صدمه ديده تحويل شده به مشتريان به طرز چشمگيري كاهش يافت.
1-مقدمه ( توجه : به عنوان يك بخش مجزا ، اختياري است . شما ممكن است موارد ذيل را در فاز تعريف بگنجانيد.)
موضوع گزارش ( مساله ايي كه در گزارش مورد توجه قرار مي گيرد ) ، كار انجام شده در پاسخ به مشكل و هدف گزارش را مشخص كنيد .
توجه : هدف گزارش ، هدف پروژه نيست . هدف گزارش ، ارائه اطلاعاتي است كه خوانندگان را قادر مي سازد تا موضوع را درك كنند و نگرش خوانندگان را در مورد بعضي موضوع ها تحت تاثير قرار مي دهد يا خوانندگان را قادر مي سازد تا كاري را انجام دهند .
به علاوه مقدمه مي تواند اصطلاحات كليدي به كار رفته در گزارش را ( در صورت مقتضي ) شرح دهد ، مهمترين يافته ها را كه شامل حمايتهاي كليدي مي شود و نتايج و در صورت مقتضي پيشنهادات را اعلام كند و مي توان در مقدمه محتوا و ترتيب گزارش را ( در صورت دلخواه ) پيش بيني كرد. حمايتهاي عملي رايج كه شامل اين اطلاعات است به خوانندگان ديدگاهي را براي تفسير اطلاعات ارائه شده در گزارش ، مي دهد و براي كمك به خوانندگان جهت هدايت در طول متن ، ابزاري را فراهم مي كند .
توجه : بعضي از اطلاعات موجود در مقدمه ممكن است صرفاً در خلاصه اجرايي تكرار شوند.
مثال :
1-مقدمه :
در اول جولاي سال 1997 نماينده يكي از پر منفعت ترين مشتريان ما اظهار كرد از اينكه تعداد زيادي از محصولات ما خراب بودند ، ناراضي است . وي شاكي بود كه بايد وقت و تدابير شركت را صرف برگرداندن محصولات معيوب به پليمرلند جهت تعويض كند و اظـهار مي كرد كه اگر اين وضعيت بهبود پيدا نكند در جاي ديگري به تجارت مي پردازد . براي اطمينان دادن به وي در مورد اينكه منبعد فقط محصولات با كيفيت بالايي را از پليمرلند دريافت مي كند ، فوراً اظهار كرديم كه اين مسئله را رفع مي كنيم . سپس براي تعيين علت اين مسئله و اجراي يك راه حل ، تيمي را تشكيل داديم كه واجد شرايط به كارگيري استراتژي شش سيگما باشد . هدف اين گزارش ارائه نتايج فرايند حل مسئله تيم و بيان راه حلي كه اتخاذ كرديم ، مي باشد .
به تبع استراتژي حل مسئله شش سيگما ، به اين نتيجه رسيديم كه در تعداد محصولات صدمه ديده ايي كه مشتريان دريافت كرده بودند ، دو عامل نقش داشتند: اعم از اينكه محصول در انبار پليمرلند با فورك ليفت جابجا شود و اپراتور فورك ليفت در كار با فورك ليفت ، با تجربه باشد . به علاوه مشخص كرديم كه صدمه خاصي توسط چنگالهاي فورك ليفت بوجود آمده است . چنگالها 6 تا 9 اينچ از زير جعبه بيرون آمده بودند به طوريكه هنگاميكه چنگال كاملاً در زير جعبه ايي كه برداشته مي شد ، قرار مي گرفت جعبه پشت آن سوراخ مي شد .
براي كاهش يا حذف تعداد جعبه هاي صدمه ديده در انبارها ، روشهاي مختلفي را در نظر گرفتيم و تصميم گرفتيم بر روي تمام فورك ليفتهاي مورد استفاده در انبارهاي پليمرلند ، چنگالهاي كوتاهتر نصب كنيم . بنابراين در ابتداي دسامبر سال 1997 ، در تـمـام انـبـارهاي
پليمرلند چنگالهاي 36 اينچي جايگزين چنگالهاي 42 اينچي شد كه بدين ترتيب براي هر فورك ليفت 350 دلار هزينه شد .
براي تشخيص اينكه چرا مشتريان ما محصولات آسيب ديده دريافت كردند و براي تغيير اقدام نادرست در فرايند حمل و براي اطمينان از اينكه چنين عيوبي ديگر پيش نمي آيد ، اين گزارش شرح مفصلي از مراحلي را كه ما با استفاده از استراتژي حل مسئله شش سيگما –تعريف ، اندازه گيري ، تحليل ، بهبود و كنترل – دنبال كرديم ، ارائه مي كند .
2- فرصت بهبود : فاز تعريف
در مورد مسئله ايي كه بررسي مي كنيد ، بحث كنيد . توضيح دهيد چگونه پروژه شش سيگماي ويژه تان را شناسايي كرديد. شما احتمالاً خلاصه هاي اطلاعاتي و تصاوير را با متوني ادغام مي كنيد كه از ابزارهايي نظير نمودار پارتو يا گزارش خلاصه عملكرد فعلي براي فرايند توليد يا اجرا استفاده مي كنند.
بعضي از موضوعاتي كه بايد گنجانده شوند عبارتند از :
بحث در مورد مساله ايي كه در پروژه شما مورد توجه قرار گرفته
بحث در خصوص محدوده پروژه ( به عنوان مثال :چنانچه تصميم بگيريد به علت محدوديتهاي زماني يا مدت تاثير ، پروژه تان را به بخش خاصي از شرح مسالـه اي جـامع تر يا بخش خاصي از پروژه محدود كنيد )
شناسايي مقياسهاي كليديي كـه بـراي ارزيابي مـوفقيـت پــروژه اسـتـفاده مي كنيد.(مثالها:DPM ، DPMO ، بازده فرايند ، نرخهاي خطا ، زمان انجام سفارش يا رسيدگي ، زمان سيكل توليد با دستگاه ، شكايات و غيره )
بحث در مورد تاثير پروژه تان بر شاخص هاي تجاري مهم ( به عنوان مثال تاثير پروژه شما بر شركت يا مشتري )
3-عملكرد : فاز اندازه گيري
سطوح عملكرد فعلي را تحليل و اهدافي را كه انتظار داريد به آنها برسيد را شناسايي كنيد . تصاوير نمايانگر فلوچارتها ، دياگرامهاي علت و معلول ، نمودارهاي كنترل فرايند، مجموعه هاي اطلاعاتي نمونه ، خلاصه آماري و / يا نمودارهاي اجرايي را ادغام كنيد . به علاوه ممكن است تصاوير نمايانگر نتايج حاصل از مطالعات قابليت فرايند ، تحليلهاي سيستم اندازه گيري و مميزيهاي فرايند را لحاظ كنيد. (توجه داشته باشيد كه مجموعه هاي اطلاعاتي بزرگ و طولاني را در گزارش اصلي ارائه نكنيد و آنها را در ضمائم گزارش قرار دهيد) .متغيرهاي مهم خروجي محصول ( s’KPOV ) كه بررسي شده اند ، را مشخص كنيد و / يا فهرستي از متغيرهاي بالقوه و مهم ورودي محصول (s’KPIV ) تهيه كنيد . اطلاعات ذيل بايد صريحاً مشخص شوند :
· سطوح عملكرد فعلي ( لازم است ) نرخ فعلي معيارهاي عملكرد فرايندتان را مشخص كنيد ( به عنوان مثال 25 درصد نرخ عيب ، DPM 35000 ، 15 روز براي انجام سفارش )
· جمع آوري اطلاعات (اختياري است ) به طور خلاصه اطلاعات جمع آوري شده در پروژه تان را مورد بحث قرار دهيد . اين اطلاعات شامل ليستي از s’KPOV و s’KPIV هاي بررسي شده باشد .
· تحليل سيستم اندازه گيري ( اختياري است )با استفاده از ابزارهايي نظير مطالعه تغـييرات در تجهيزات اندازه گيري و تغييرات ارزياب (Gage R&R ) و مطالــعه
دقت اندازه گيري ، اعتبار داده هاي اندازه گيريتان را از لحاظ كيفي و كمي مورد بحث . قرار دهيد.
· سطوح عملكرد نهايي ( لازم است ) سطوح عملكردي لازم يا ميزان بهبود معيار عملكردتان را مشخص كنيد ( به عنوان مثال سطح DPM را از 35000 به 4/3 يا زمان تحويل را تا 50 % كاهش دهيد .)
مثالهايي از ارزيابي سطح عملكرد نهايي و فعلي :
-در فرايند فعلي براي انجام يك سفارش خاص به 15 روز نياز داريم و اميدواريم كه بتوانيم اين زمان را به كمتر از 7 روز كاهش دهيم . يا
-در حال حاضر در سطح DPM10000 عمل مي كنيم و اميدواريم كه اين سطح را به كمتر ازDPM 4/3 برسانيم .
اطلاعات ديگري كه شما ممكن است بخواهيد در اين قسمت بگنجانيد عبارتند از :
-فلوچارت ، نمودار SIPOC يا نقشه وضعيت فعلي فرايند : اين موارد خيلي توصيه مي شوند زيرا آنها كمك عيني بزرگي هستند و اجازه مي دهند تا ساير خوانندگان بلافاصله اصول فرايند را درك كنند .
-تصاوير نمايانگر نتايج مطالعات قابليت فرايند يا مميزيهاي فرايند
- نمودارهاي كنترل فرايند يا نمودارهاي اجرايي
-دياگرامهاي علت و معلول
4- تحليل و تفسير : فاز تحليل
اختلاف بين سطوح عملكرد فعلي و عملكرد نهايي ، كه دال بر علل احتمالي تغييرات است را تحليل كنيد . مباحث و عنوانهاي فرعي كه مورد شما را انعكاس مي دهند را در نظر بگيريد . تصاوير تحليل پايه اي را با استفاده از تحليل طبقه بندي ، تحليل برگشت ، تحليل همبستگي و غيره در نظر بگيريد .
در اين قسمت ، شما بايد روابط بين KPIV و KPOV تان را مورد بحث قرار دهيد . به عنوان مثال : شما بايد آن دسته از متغيرها را مورد بحث قرار دهيد كه رابطه علت و معلولي مستقيم دارند يا آن دسته از تنظيمات متغير ورودي ( ياحدود تنظيمات ) كه KPOV هاي شما در آن قوي هستند .
اطلاعاتي كه بايد در اين قسمت درنظر گرفته شوند عبارتند از :
- با ارائه دلايلي مبني بر كاربرد حداقل يك روش/ابزار تحليل داده ها كه در اين دوره مورد بحث قرار گرفته ، شما بايد نشان دهيد كه مفاهيم دوره را متوجه شده ايد .با در نظر گرفتن حداقل يك جدول ، گراف يا دياگرام در بخش اصلي متن بايد از اين نيـاز حــمايـت كنيد . ( به عـنوان مـثـال :يـك نمودار پـارتو،جدول تحليل طبقه بندي ، دياگرام علت و معلول ، نمودار پراكندگي ، تحليل همبستگي ، نمودار كنترل فرايند ، گزارش تحليلي سيستمهاي اندازه گيري ( gage R&R ) و غيره را لحاظ كنيد ) ( توجه داشته باشيد كه اين جداول و ارقام بايد در بخش اصلي گزارش شما ادغام شوند . مطالب زمينه ايي ديگري ممكن است در ضميمه درنظر گرفته شود )
- توجه : كاربرد ديگر ابزارهاي تحليل داده ها را تاييد مي كنيم و ممكن است خواستار برگشت پروژه ( ارائه مجدد پروژه ) براي لحاظ كردن تحليلهاي ديگر در صورت مقتضي باشيم.
توجه داشته باشيد كه بعضي از ابزارهاي تحليلي كه در فاز تحليل استفاده مي كنيد ممكن
است در فاز بهبود نيز به كار روند . در صورت مقتضي براي ارائـه اسـتدلالتان ، ممكـن است
كاربرد ابزارهاي تحليلي و حل مسئله شش سيگما را هم در فاز تحليل و هم در فاز بهبود مورد بحث قرار دهيد .
5-توصيه : فاز بهبود
راههاي ديگري را براي بهبود عملكرد شناسايي كنيد . سعي كنيد ارزيابي كنيد كه چطور روشهاي مناسب مي توانند عملكرد نهايي را برآورده كنند .معياري را براي انتخاب طريقه عمل ، مشخص كنيد . نتايج مربوط به روشها را ارائه و راه حل هاي پيشنهادي را مشخص كنيد . ارائه مطالب در موضوعات فرعي ذيل را با عنوانهاي تراز دوم مناسب ، لحاظ كنيد .
-راه حل هاي در نظر گرفته شده ديگر
-راه حل پيشنهادي
6-فاز كنترل
روشهاي كنترلي نظير :نمودارهاي كنترل فرايند، ابزارهاي poke-yoke ، سيستمهاي رديابي / نظارت فرايند و كار استانداردسازي را شناسايي كنيد . چنانچه اطلاعات موجود است ، نشان دهيد كه چگونه راه حل شما هر جا كه ممكن است به نتايج مطلوب دست يافته است .
نظريه : ممكن است بخاطر محدوديتهاي زماني پروژه امكان پذير نباشد كه اطلاعاتي كه بهبود واقعي ايجاد شده در فرايند را تاييد مي كنندرا لحاظ كنيم . اگر چنين است ، لطفاً حداقل مزاياي بالقوه اجراي پيشنهاداتتان را مورد بحث قرار دهيد .
7-نتيجه گيري
به طور خلاصه مساله ايي كه مورد توجه قرار داده ايد ، فرايندي را كه براي رسيدن به راه حل دنبال كرديد و راه حلهاي انتخابي را مجدداً بيان كنيد. فهرستي از مزاياي بالقوه راه حل انتخابي تهيه كنيد. توجه داشته باشيد چنانچه نتايج يا توصيه هاي شما براي شركـتتان ناقـص يا حـساس هستند، لـطفاً سعي كنيد در اصطلاحات مربوطه ، مزاياي بالقوه را مورد بحث قرار دهيد.( به عنوان مثال : 20 درصد كاهش در نرخ ايرادات يا 10درصد صرفه جويي در هزينه).اقدام ديگري كه درصورت مقتضي بايد اتخاذ شود را توضيح دهيد كه اعضاي تيم مسئول و برنامه كاري را در بربگيرد.
مثال:
8- نتيجه گيري
زمانيكه يكي از پر منفعت ترين مشتريان ما در مورد دريافت محصولات معيوب پليمرلند شكايت كرد ، بلافاصله در راستاي يافتن يك راه حل دست به كار شديم . با استفاده از استراتژي شش سيگما مشخص شد كه طول چنگالهاي فورك ليفتها سبب شده كه اين چنگالها ، جعبه ها را در هنگام جابجايي در انبارها سوراخ كنند .بعداز در نظر گرفتن چندين راه ، چنگالهاي 36 اينچي را جايگزين چنگالهاي 42 اينچي كرديم كه هزينه ايي حدود 350 دلار براي هر فورك ليفـت در بـرداشت . در حـال حاضـر كه تمـام فورك ليفتهاي پليـمرلـند بـه
چنگالهاي جديد و كوتاهتر مجهز شدند ، به طرز چشمگيري مشكلات كمتري ديده شدند و
مشتريانمان دوباره از محصولاتمان راضي هستند.
ضمائم :
براي معرفي اطلاعاتي كه براي ارائه در بخش اصلي گزارش خيلي زياد هستند يا فقط توجه تعداد كمي از خوانندگان را جلب مي كند ، از ضمائم استفاده كنيد.به عنوان مثال :نمودارها يا دياگرامهاي بزرگ ، محاسبات ، گرافهاي بسته نرم افزاري ،داده هاي آزمايشي و متون مدارك پشتيبان بايد در ضمائم بيايند. ضمائم ويژگيهاي ذيل را دارند :
-ضمائم عنوان دار نه شكل يا جدول
-به جاي شماره گذاري معمولاً با حروف علامت گذاري مي شوند.
-به مطالب مناسب در متن گزارش اشاره مي كنند به طوريكه براي خوانندگاني كه مي خواهند به آنها رجوع كنند ، قابل دسترسي باشند.
فقط زماني از ضمائم استفاده كنيد كه اطلاعات مربوط به گزارش نيست ولي ممكن است مورد توجه بعضي از خوانندگان قرار گيرد. انتظار مي رود ( اگر تمامشان نيستند ) بيشتر جداول و نمودارهاي شما در بخش اصلي گزارش باشند .
رهنمودهاي كلي براي نوشتن گزارشات :
براي كمك به شما در نگارش گزارشاتي كه خواندن و فهميدن آنها آسان است ، ليست ذيل تذكراتي را ارائه مي كند. لازم نيست كه شما هر يك از اين توصيه ها را دنبال كنيد . اينكه چگونه شما استدلال مكتوبتان را ارائه مي كنيد بستگي به موقعيتتان دارد . اين راهنمايي ها به عنوان رهنمودهاي اساسي ارائه مي شوند. براي اطلاعـات بـيـشتر در مـورد تكـنيكهاي نـگـارش واضـح ، به كـتـاب راهنماي نگارش يا وب سايت نگارش نظير : http://www.plainlanguage.gov/ مراجعه كنيد.
-مخاطب و هدفتان را در هنگام نگارش ، بشناسيد.
-مندرجاتتان را پيرامون مخاطب و هدفتان ، انتخاب و سازماندهي كنيد.
-از عناوين و عنوانهاي فرعي آموزنده و متعدد استفاده كنيد.عناوين و عنوانهاي فرعي به خوانندگان كمك مي كند تا در مورد بخشهاي اصلي اطلاعات ، پيش گزارش و مروري داشته باشند.
-مطالب را به بخشهاي كوتاه تقسيم كنيد.
-ترتيب بخشهايي كه به دنبال مي آيند را معرفي كنيد تا خوانندگان بدانند كه چه چيزي در گزارش مي آيد .
-هر پاراگراف را به يك موضوع محدود كنيد.
-ساختار و طول جملات متفاوت هستند. با وجود اين جملات مستقيم و كوتاه ترجيح داده مي شوند.
-از كلمه ((شما )) براي صحبت با خواننده استفاده كنيد. براي اشاره به رويدادهايي كه شما در آن درگير بوديد از كلمات ((من )) يا (( ما )) استفاده كنيد.توجه : درحال حاضر استفاده از كلمات ((من )) يا (( ما )) در متون فني تا حدود زيادي پذيرفته شده
- مختصر بنويسيد . از كلمات غير ضروري اجتناب كنيد.
-عبارت مناسب را انتخاب كنيد .زبان ساده و واضح ترجيح داده مي شود از كاربرد كلمات مبهم و كاذب اجتناب كنيد .
-وجه معلوم ترجيح داده مي شود . فقط زمانيكه هويت فاعل بي ربط است از وجه مجهول استفاده كنيد.
-زمانها بايد همخواني داشته باشد .زمان حال ترجيح داده مي شود .
-درمورد اسامي مطلق ، فعلهاي معلوم ترجيح داده مي شود.
-براي اشاره به موضوع مشابه ، دائماً از يك اصطلاح استفاده كنيد.
-از فهرستها استفاده كنيد.
-براي مفاهيم و حقايق با ارزش برابر ( كه اغلب به صورت ليست ارائه مي شوند )، از ساختار گرامري مشابه استفاده كنيد.به عنوان مثال : به جاي تصادفات مي توانند هم موجب آسيب جسمي ، هم خسارت مالي را سبب مي شوند . بنويسيد تصادفات هم مي توانند موجب آسيب جسمي و هم سبب خسارت مالي شوند يا تصادفات هم مي توانند به افراد آسيب برسانند هم از لحاظ مالي سبب خسارت شوند .
- براي راهنمايي خوانندگان از علامتهاي ظاهري استفاده كنيد نظير :
-استفاده از نقطه ها يا شماره ها براي علامت گذاري موارد در يك ليست
-ليست هاي تو رفته از سر سطر
- حروف ضخيم براي تاكيد نكات كليدي
-از طرح خوبي براي نوشتن مطالب استفاده كنيد. از فضاي سفيد زيادي استفاده كنيد. از خط كشيدن زير تمام عبارات يا نوشتن تمام عبارات با حروف بزرگ اجتناب كنيد. ازيك نوع قلم استفاده كنيد( به عنوان مثال در اينجا از قلم Times New Roman استفاده شده ) و از تراز چپ ( چپ چين ) استفاده كنيد.
-مطالب را با تصاوير واضح و خوب طراحي شده نظير جداول ،نمودارها و نقشه ها ارائه كنيد به طوريكه از لحاظ ظاهري مناسب باشند.
Subscribe to:
Posts (Atom)