Saturday, January 27, 2007

ارتباط شش سيگما وكارت امتيازي متوازن به عنوان دو بحث مكمل


ارتباط شش سيگما وكارت امتيازي متوازن به عنوان دو بحث مكمل

ارتباط شش سيگما و كارت امتيازي متوازن

سيستم مديريت استراتژيك كارت امتيازي متوازن ومتدولوژي بهبود شش سيگما» ابزارهائي هستند كه دستيابي بهبودهاي فوق العاده اي را مهيا ميسازند اما متاسفانه در بسياري موارد اين دو ابزار بصورت مستقل از يكديگر بكار گرفته ميشوند. كارت امتيازي متوازن استراتژي سازمان را بيان نموده و به نحوه كاربري كليه منابع و انرژي درون سازماني جهت ميدهد تا حصول و دستيابي به استراتژيها را سهولت بخشد و از سوي ديگر شش سيگما نقاط ضعف را با شناسائي علل ريشه اي و حل آنها رفع مينمايدو اين چهارچوبها بطور همزمان باهم» پتانسيل بسيار عظيمي را بوجود مي آورد.
سيستم مديريتي استراتژي محور BSC » الگوئي براي خلق ارزشها ومديريت اجرائي استراتژيهاست. BSC ضعفهاي اجرائي را معلوم نموده و تصميم گيريها را سهولت مي بخشد اما راه حل اجرائي را براي رفع نقيصه ها ارائه نمي دهد و درست برعكس شش سيگما قابليت ارائه راه حل و رفع ريشه اي مشكلات را داشته اما قادر به شناسائي ضعفهاي اجرائي نيست . به اين ترتيب كاربري اين دو باهم به گونه اي كه يكي تعريف مسئله به عنوان خوراك ورودي و ديگري حل مسئله را ضمانت مي كنند» زمينه ساز بهبودهاي جهشي خواهد بود و به اين ترتيب هدف كاربردي هردو رفع نقايص در اجراي استراتژيهاست. گفته ميشود كه بطور معمول در سازمانها كمتر از 10 درصد از استراتژيهاي پيش بيني شده» در سطح سازمان جاري ميشود كه بخشي از مشكل به دليل برطرف نكردن كاستي ها و عدم جبراي فاصله وضعيت موجود با وضعيت پيش بيني شده است. اين فاصله معمولا ناشي از مشكلات مزمن سيستم بوده كه در ادبيات شش سيگما با عنوان CTQ ها و CTP ها شناسائي ميشوند. شش سيگما الگوئي مناسب براي حل ريشه اي مشكلاتي از اين دست بوده و همچنين تضمين ميكند كه فرآيند بهبود يافته به وضعيت نامناسب قبل باز نخواهد گشت. در حقيقت ميتوان BSC را به عنوان يك جهت ياب مشكلات و شش سيگما را به عنوان سوخت براي حركت در مسير اصلي كه هدف آن دستيابي به اهداف استراتژيك و نهايتا نزديك شدن به چشم انداز تعريف شده سازمان است » تشبيه نمود. به اين ترتيب پيش بيني ميشود كه كاربرد همزمان اين دو روش با درنظر داشتن يكپارچكي سازمان و بهره برداري توام از نتايج آنها» هم افزائي بسيار بالايي داشته و قابليت معرفي به عنوان ابزارهاي نوين و مكمل يكديگر را خواهند داشت. در مقالات و مطالعات انجام يافته» در اين خصوص كه ارزيابي عملكردي بايستي از استراتژيها استخراج گردد» بحث هاي فراواني انجام شده است. پس نظام مديريت استراتژيك نيازمند يافتن راه حل هايي است كه به كمك آنها بتواند سازماني را ايجاد نمايد كه بهره ور » متعادل » كارا و اثربخش باشد و همچنين گستره اي از خدمات را به مشتريان و كاركنان خود ارائه نمايد و دست آخر اينكه نتايج بدست آمده را باتوجه به ارزش افزوده آنها مورد بررسي و مدنظر قرار دهد. درحقيقت ميبايست اطلاعات و داده هاي مالي و همچنين غيرمالي مهم و حياتي جمع آوري و پردازش شده و بوسيله آنها به حل مشكلات و بهبود فرآيندها و در نتيجه دستيابي به اهداف سازمان پرداخته شود. نظام ارزيابي عملكرد متوازن اهميت فاكتورهاي غيرمالي را در يك سازمان آشكار ميسازد و آنها را در يك اندازه گيري جامع و فراگير بكار ميگيرد و درنهايت تمامي مقادير ارزشي را براي كليه شركا درنظر خواهد داشت. بااستفاده از چهار ديدگاه تعريف شده در اين روش» امكان بررسي وضعيت در جنبه هاي مختلف و مقايسه وضعيت موجود با وضعيت مطلوب در هرشاخص يا هرمنظر تعريف شده BSC» براي مديران فراهم ميشود.
نقاط اشتراك هريك از منظرها با متدولوژي شش سيگما و دستاوردهاي آن بررسي ميگردد.
جنبه اشتراكي اول» منظر مشتري : امروزه سازمانها ماموريت و اهداف خود را برپايه توجه و تمركز بر مشتري تبيين مي نمايند و فراهم آوردن خدمات و محصولات باكيفيت و درنتيجه رضايتمندي مشتريان اولويت نخست مديران ارشد را تشكيل ميدهد. درفاز نخست متدولوژي شش سيگما نيز تمركز كاملا بر شناسائي نيازهاي مشتريست. در اين فاز سعي برآنست كه ابتدا به درستي مشتريان فرآيند يا خدمت موردنظر شناسائي شوند. اينكه مخاطب محصول يا خدمت چه كساني هستند » نوع نيازمندي و نوعنگرش آنان را تعريف خواهد كرد و همچنين كمك مي كند تا نيازمنديهاي مشتري يا مشخصه هاي محصول توليدي يا خدماتي معلوم شود. در فاز تعريف» مشخص نمودن صداي مشتري (VOC ) و عوامل بحران ساز در كيفيت فاكتور مورد بررسي (‍CTQ ) جزو الزامات محسوب ميشود. CTQ تعريف شده مي بايست قابل اندازه گيري و قابل بهبود بوده و همچنين بايد به دقت شرح كاملي از ايراد (defect definition) و واحد اندازه گيري آن داده شود. الزام ديگر در اين فاز آنست كه هنگام تهيه SIPOC بايد فرآيند مورد نظر به طور كامل بررسي شده و وروديها » خروجيها » تامين كنندگان و مشتريان آن شناسائي شوند. همانطور كه ملاحظه ميشود كليه اين اقدامات به منظور حصول اطمينان از شناسائي صحيح مشتري و نيازهاي او و همچنين فرآيندهاي درگير با اين نيازمنديهاست كه به طور يقين قابليت فراهم آوردن زمينه مناسب براي دستيابي به اهداف منظر مشتري در BSC و همچنين گپ هاي موجود در اين منظر را شناسائي مينمايد.
جنبه اشتراكي دوم » منظر فرآيندهاي كسب و كار درون سازماني : اين منظر برآن دسته از نتايج كسب و كارهاي داخلي توجه و تاكيد دارد كه سازمان را به سمت موفقيتهاي مالي و رضايت مندي مشتريان هدايت خواهد نمود. اين منظر نيز مطابقت با دستاوردهاي فاز بهبود در متدولوژي شش سيگما دارد. درفاز بهبود متدولوژي شش سيگما » راه حل هائي براي رفع مشكلات ريشه اي و دستيابي به نيازمنديهاي مشتري يا الزامات محصول يا خدمات ارائه ميشود. همانطور كه در بخش اول مقاله اشاره شد» در فاز اندازه گيري» وضعيت موجود فرآيند به نمايش گذاشته ميشود و اطلاعاتي درخصوص مشكلات و علل بالقوه ايجاد آنها جمع آوري ميشود. درفاز تحليل به بررسي تئوري هاي موجود درخصوص كشف علتهاي اصلي ايجاد مشكل پرداخته شده و سعي برآن خواهد بودتا باتكيه بر دانش آماري و استفاده از ابزارهاي موجود» علل ريشه اي با ضريب اطمينان بالايي شناسائي شوند و در فاز بهبود» اين علتها با ارائه راه حل » حذف خواهند شد.
نتيجه كليه اين اقدامات » بهبود فرآيندهاي كسب و كار درون سازمانيست كه در نهايت رضايت مشتريان و همچنين بهبودهاي مالي را بهمراه خواهد داشت. از سوي ديگر در فاز كنترل كليه فرآيندهاي بهبوديافته بايستي مورد پايش قرارگيرند و نه تنها اطمينان حاصل شود كه خروجي آنها در حال حاضر درحد رضايت و مطلوب بوده است» بلكه درصورت امكان بهبودها نيز به صورت مستمر ادامه يابدو اين به لحاظ رقابت سازمانها و فراتر رفتن از حدود مطلوب خود ارزشمند خواهد بود. پس به طور خلاصه ميتوان گفت اشتراك انتظارات اين منظر با دستاوردهاي فاز دوم تا پنجم كاملا ملموس ميباشد.
جنبه اشتراكي سوم » منظر نوآوري و يادگيري : ديدگاه نوآوري و يادگيري در بحث ارزيابي عملكرد شامل افزايش قابليتها وتوانايي كاركنان و همچنين بهبود نظام كيفيت اطلاعاتي ميباشد. در مقايسه بايد گفت كه در فاز بهبود در متدولوژي شش سيگما» ارائه راه حلها نه تنها برپايه اطلاعات موجود و دانش فعلي » بلكه با تكيه بر دانش جديد و نيز خلاقيت و نوآوري ميباشد. درواقع توجه به اين نكته ضروريست كه فرآيندها زماني توام با موفقيتند كه كاركناني با مهارت و با انگيزه در انجام آنها دخيل شوند و به طور مناسب » صحيح و به موقع پشتيباني گردند. كاركنان بايستي مسئوليتهاي جديدي را عهده دارشوندو ممكن است به مهارتها » قابليتها» فن آوريها و ياحتي طراحي مجدد سازمان كه قبلامطرح نبوده نياز باشد. بديهيست كه ايجاد توانايي كاركنان و يادگيري ونوآوري امري حياتي در اجراي بهبودها بوده و كارآئي و بهره وري مورد نياز در فرآيندها را ايجاد و ارتقا خواهد داد. از سوي ديگر در انتهاي اجراي يك پروژه موفق شش سيگما» ذكر دستاوردهاي علمي و آموخته ها ضروريست. اين فهرست كمك ميكند تا منبع خوبي براي ثبت پيشرفتها و آموخته هاي سازمان تهيه شده و انتقال اين دانش و گسترش آن در سازمان تسهيل گردد. علاوه بر ذكر دستاوردها» ثبت نكات قابل بهبود و پيشنهاد براي پروژه هاي آتي نيز كه جزو مراحل جمع بندي و ارائه نتيجه در پروژه هاي شش سيگماست» ميتواند نيازهاي سازمان را براي تكميل دانش فعلي و همچنين درخواست فزوني اطلاعات را به صورت فهرستي مستند و راهنما ارائه داده و در حصول اين نيازهاي اطلاعاتي گام بردارد.
جنبه اشتراكي چهارم » منظر مالي : آنچه كه BSC با ارزيابي اين منظر انتظار دارد آنست كه با ايجاد بهبودهاي اساسي در فعاليتها» ارقام مالي » در وضعيت خوبي قرار خواهد داشت و اگر اقدامات يادشده در ساير جنبه ها به نتايج ملموسي در گزارشات مالي منجر نشود» ارزش چنداني نخواهد داشت. در فاز تعريف متدولوژي شش سيگما و درحقيقت پيش از اجراي واقعي پروژه سعي برآن است تا برآوردي هرچند تخميني از ميزان سودآوري پروژه صورت پذيرد. همچنين در انتهاي فاز بهبود نيز ارزيابي مجددي بر دستاوردهاي مالي پروژه انجام خواهد شد كه به منظور حصول اطمينان از دستيابي به سودآوري تعريف شده ابتداي پروژه است. بديهيست كه اگر مشخص شود كه پروژه اي از ابتداي تعريف آن » چندان سودآور نخواهد بود» در اولويت براي اجرا نيزقرار نخواهد گرفت و به اين ترتيب ريسك انجام فعاليتي بدون ارزش افزوده مالي براي سازمان نيز كاهش خواهد يافت و اين اقدام دقيقا مطابقت با نيازهاي سيستم ارزيابي امتيازي متوازن دارد.