Thursday, September 30, 2010

مشاوره و آموزش شش سيگما 6δ - six sigmaمشاوره و آموزش شش سيگما و ابزار هاي كيفي توسط كمربند مشكي شش سيگما6δ(سمينارآموزشي ، كلاس ، مشاوره )
مشاوره و آموزش استقرار چرخه مديريت بهره وري
productivity EFFICIENCY
شماره تلفن تماس : 09122139242-09124229514وحيد
E-mail:vahid1976 [at]

Sunday, May 16, 2010

101 Things A Six Sigma Black Belt Should Know

1. In general, a Six Sigma Black Belt should be quantitatively oriented.
2. With minimal guidance, the Six Sigma Black Belt should be able to use data to convert broad generalizations into actionable goals.
3. The Six Sigma Black Belt should be able to make the business case for attempting to accomplish these goals.
4. The Six Sigma Black Belt should be able to develop detailed plans for achieving these goals.
5. The Six Sigma Black Belt should be able to measure progress towards the goals in terms meaningful to customers and leaders.
6. The Six Sigma Black Belt should know how to establish control systems for maintaining the gains achieved through Six Sigma.
7. The Six Sigma Black Belt should understand and be able to communicate the rationale for continuous improvement, even after initial goals have been accomplished.
8. The Six Sigma Black Belt should be familiar with research that quantifies the benefits firms have obtained from Six Sigma.
9. The Six Sigma Black Belt should know or be able to find the PPM rates associated with different sigma levels (e.g., Six Sigma = 3.4 PPM)
10. The Six Sigma Black Belt should know the approximate relative cost of poor quality associated with various sigma levels (e.g., three sigma firms report 25% COPQ).
11. The Six Sigma Black Belt should understand the roles of the various people involved in change (senior leader, champion, mentor, change agent, technical leader, team leader, facilitator).
12. The Six Sigma Black Belt should be able to design, test, and analyze customer surveys.
13. The Six Sigma Black Belt should know how to quantitatively analyze data from employee and customer surveys. This includes evaluating survey reliability and validity as well as the differences between surveys.
14. Given two or more sets of survey data, the Six Sigma Black Belt should be able to determine if there are statistically significant differences between them.
15. The Six Sigma Black Belt should be able to quantify the value of customer retention.
16. Given a partly completed QFD matrix, the Six Sigma Black Belt should be able to complete it.
17. The Six Sigma Black Belt should be able to compute the value of money held or invested over time, including present value and future value of a fixed sum.
18. The Six Sigma Black Belt should be able to compute PV and FV values for various compounding periods.
19. The Six Sigma Black Belt should be able to compute the break even point for a project.
20. The Six Sigma Black Belt should be able to compute the net present value of cash flow streams, and to use the results to choose among competing projects.
21. The Six Sigma Black Belt should be able to compute the internal rate of return for cash flow streams and to use the results to choose among competing projects.
22. The Six Sigma Black Belt should know the COPQ rationale for Six Sigma, i.e., he should be able to explain what to do if COPQ analysis indicates that the optimum for a given process is less than Six Sigma.
23. The Six Sigma Black Belt should know the basic COPQ categories and be able to allocate a list of costs to the correct category.
24. Given a table of COPQ data over time, the Six Sigma Black Belt should be able to perform a statistical analysis of the trend.
25. Given a table of COPQ data over time, the Six Sigma Black Belt should be able to perform a statistical analysis of the distribution of costs among the various categories.
26. Given a list of tasks for a project, their times to complete, and their precedence relationships, the Six Sigma Black Belt should be able to compute the time to completion for the project, the earliest completion times, the latest completion times and the slack times. He should also be able to identify which tasks are on the critical path.
27. Give cost and time data for project tasks, the Six Sigma Black Belt should be able to compute the cost of normal and crash schedules and the minimum total cost schedule.
28. The Six Sigma Black Belt should be familiar with the basic principles of benchmarking.
29. The Six Sigma Black Belt should be familiar with the limitations of benchmarking.
30. Given an organization chart and a listing of team members, process owners, and sponsors, the Six Sigma Black Belt should be able to identify projects with a low probability of success.
31. The Six Sigma Black Belt should be able to identify measurement scales of various metrics (nominal, ordinal, etc).
32. Given a metric on a particular scale, the Six Sigma Black Belt should be able to determine if a particular statistical method should be used for analysis.
33. Given a properly collected set of data, the Six Sigma Black Belt should be able to perform a complete measurement system analysis, including the calculation of bias, repeatability, reproducibility, stability, discrimination (resolution) and linearity.
34. Given the measurement system metrics, the Six Sigma Black Belt should know whether or not a given measurement system should be used on a given part or process.
35. The Six Sigma Black Belt should know the difference between computing sigma from a data set whose production sequence is known and from a data set whose production sequence is not known.
36. Given the results of an AIAG Gage R&R study, the Six Sigma Black Belt should be able to answer a variety of questions about the measurement system.
37. Given a narrative description of "as-is" and "should-be" processes, the Six Sigma Black Belt should be able to prepare process maps.
38. Given a table of raw data, the Six Sigma Black Belt should be able to prepare a frequency tally sheet of the data, and to use the tally sheet data to construct a histogram.
39. The Six Sigma Black Belt should be able to compute the mean and standard deviation from a grouped frequency distribution.
40. Given a list of problems, the Six Sigma Black Belt should be able to construct a Pareto Diagram of the problem frequencies.
41. Given a list which describes problems by department, the Six Sigma Black Belt should be able to construct a Crosstabulation and use the information to perform a Chi-square analysis.
42. Given a table of x and y data pairs, the Six Sigma Black Belt should be able to determine if the relationship is linear or non-linear.
43. The Six Sigma Black Belt should know how to use non-linearity’s to make products or processes more robust.
44. The Six Sigma Black Belt should be able to construct and interpret a run chart when given a table of data in time-ordered sequence. This includes calculating run length, number of runs and quantitative trend evaluation.
45. When told the data are from an exponential or Erlang distribution the Six Sigma Black Belt should know that the run chart is preferred over the standard X control chart.
46. Given a set of raw data the Six Sigma Black Belt should be able to identify and compute two statistical measures each for central tendency, dispersion, and shape.
47. Given a set of raw data, the Six Sigma Black Belt should be able to construct a histogram.
48. Given a stem & leaf plot, the Six Sigma Black Belt should be able to reproduce a sample of numbers to the accuracy allowed by the plot.
49. Given a box plot with numbers on the key box points, the Six Sigma Black Belt should be able to identify the 25th and 75th percentile and the median.
50. The Six Sigma Black Belt should know when to apply enumerative statistical methods, and when not to.
51. The Six Sigma Black Belt should know when to apply analytic statistical methods, and when not to.
52. The Six Sigma Black Belt should demonstrate a grasp of basic probability concepts, such as the probability of mutually exclusive events, of dependent and independent events, of events that can occur simultaneously, etc.
53. The Six Sigma Black Belt should know factorials, permutations and combinations, and how to use these in commonly used probability distributions.
54. The Six Sigma Black Belt should be able to compute expected values for continuous and discrete random variables.
55. The Six Sigma Black Belt should be able to compute univariate statistics for samples.
56. The Six Sigma Black Belt should be able to compute confidence intervals for various statistics.
57. The Six Sigma Black Belt should be able to read values from a cumulative frequency ogive.
58. The Six Sigma Black Belt should be familiar with the commonly used probability distributions, including: hypergeometric, binomial, Poisson, normal, exponential, chi-square, Student's t, and F.
59. Given a set of data the Six Sigma Black Belt should be able to correctly identify which distribution should be used to perform a given analysis, and to use the distribution to perform the analysis.
60. The Six Sigma Black Belt should know that different techniques are required for analysis depending on whether a given measure (e.g., the mean) is assumed known or estimated from a sample. The Six Sigma Black Belt should choose and properly use the correct technique when provided with data and sufficient information about the data.
61. Given a set of subgrouped data, the Six Sigma Black Belt should be able to select and prepare the correct control charts and to determine if a given process is in a state of statistical control.
62. The above should be demonstrated for data representing all of the most common control charts.
63. The Six Sigma Black Belt should understand the assumptions that underlie ANOVA, and be able to select and apply a transformation to the data.
64. The Six Sigma Black Belt should be able to identify which cause on a list of possible causes will most likely explain a non-random pattern in the regression residuals.
65. If shown control chart patterns, the Six Sigma Black Belt should be able to match the control chart with the correct situation (e.g., an outlier pattern vs. a gradual trend matched to a tool breaking vs. a machine gradually warming up).
66. The Six Sigma Black Belt should understand the mechanics of PRE-Control.
67. The Six Sigma Black Belt should be able to correctly apply EWMA charts to a process with serial correlation in the data.
68. Given a stable set of subgrouped data, the Six Sigma Black Belt should be able to perform a complete Process Capability Analysis. This includes computing and interpreting capability indices, estimating the % failures, control limit calculations, etc.
69. The Six Sigma Black Belt should demonstrate an awareness of the assumptions that underlie the use of capability indices.
70. Given the results of a replicated 22 full-factorial experiment, the Six Sigma Black Belt should be able to complete the entire ANOVA table.
71. The Six Sigma Black Belt should understand the basic principles of planning a statistically designed experiment. This can be demonstrated by critiquing various experimental plans with or without shortcomings.
72. Given a "clean" experimental plan, the Six Sigma Black Belt should be able to find the correct number of replicates to obtain a desired power.
73. The Six Sigma Black Belt should know the difference between the various types of experimental models (fixed-effects, random-effects, mixed).
74. The Six Sigma Black Belt should understand the concepts of randomization and blocking.
75. Given a set of data, the Six Sigma Black Belt should be able to perform a Latin Square analysis and interpret the results.
76. Ditto for one way ANOVA, two way ANOVA (with and without replicates), full and fractional factorials, and response surface designs.
77. Given an appropriate experimental result, the Six Sigma Black Belt should be able to compute the direction of steepest ascent.
78. Given a set of variables each at two levels, the Six Sigma Black Belt can determine the correct experimental layout for a screening experiment using a saturated design.
79. Given data for such an experiment, the Six Sigma Black Belt can identify which main effects are significant and state the effect of these factors.
80. Given two or more sets of responses to categorical items (e.g., customer survey responses categorized as poor, fair, good, excellent), the Six Sigma Black Belt will be able to perform a Chi-Square test to determine if the samples are significantly different.
81. The Six Sigma Black Belt will understand the idea of confounding and be able to identify which two factor interactions are confounded with the significant main effects.
82. The Six Sigma Black Belt will be able to state the direction of steepest ascent from experimental data.
83. The Six Sigma Black Belt will understand fold over designs and be able to identify the fold over design that will clear a given alias.
84. The Six Sigma Black Belt will know how to augment a factorial design to create a composite or central composite design.
85. The Six Sigma Black Belt will be able to evaluate the diagnostics for an experiment.
86. The Six Sigma Black Belt will be able to identify the need for a transformation in y and to apply the correct transformation.
87. Given a response surface equation in quadratic form, the Six Sigma Black Belt will be able to compute the stationary point.
88. Given data (not graphics), the Six Sigma Black Belt will be able to determine if the stationary point is a maximum, minimum or saddle point.
89. The Six Sigma Black Belt will be able to use a quadratic loss function to compute the cost of a given process.
90. The Six Sigma Black Belt will be able to conduct simple and multiple linear regression.
91. The Six Sigma Black Belt will be able to identify patterns in residuals from an improper regression model and to apply the correct remedy.
92. The Six Sigma Black Belt will understand the difference between regression and correlation studies.
93. The Six Sigma Black Belt will be able to perform chi-square analysis of contingency tables.
94. The Six Sigma Black Belt will be able to compute basic reliability statistics (mtbf, availability, etc.).
95. Given the failure rates for given subsystems, the Six Sigma Black Belt will be able to use reliability apportionment to set mtbf goals.
96. The Six Sigma Black Belt will be able to compute the reliability of series, parallel, and series-parallel system configurations.
97. The Six Sigma Black Belt will demonstrate the ability to create and read an FMEA analysis.
98. The Six Sigma Black Belt will demonstrate the ability to create and read a fault tree.
99. Given distributions of strength and stress, the Six Sigma Black Belt will be able to compute the probability of failure.
100. The Six Sigma Black Belt will be able to apply statistical tolerancing to set tolerances for simple assemblies. He will know how to compare statistical tolerances to so-called "worst case" tolerancing.
101. The Six Sigma Black Belt will be aware of the limits of the Six Sigma approach.

Monday, April 12, 2010

تعريف ومراحل استقرارBSC

با سلام خدمت تمامي دوستان عزيزم ،بعد از مدتها وبلاگم رو به روز آوري ميكنم با توجه به درخواست تعدادي از دوستان و ارتباط تنگاتنگي كه بين شش سيگما وBSCبه عنوان زير ساختار آن مي باشد مطلب زير را حضورتان ارائه مي نمايم اميدوارم مفيد واقع شود.

تعريف ومراحل استقرارBSC
در سال هاي اخير به علت افزايش روزافزون رقابت ،جهاني شدن ، انفجار تکنولوژي ،دانش سازماني ، خلق دانش و توانايي نوآوري به عنوان فاکتورهاي غالب رقابتي ظاهر شدند.
در نتيجه سازمان ها بر آن شدند تا تحقيقاتي فراتر از امور مالي سنتي انجام دهند و بيشتر روي اجراي متري مربوط به مشکلات سهل تري که افراد و جريان ها رااحاطه کرده ، کساني که نقاط قوت و ضعف آنها در ترازنامه منعکس نميشود، تاکيد کنند. درک نياز به يک سيستم مديريتي مکمل، کميت هاي سنتي را بيشتر به اجراي کيفي مطلق پيوند مي دهد.
کپلن و نوترون مفهوم BSCرا که هدف از آن فراهم آوردن يک چارچوبي است که استراتژي را به عمل تبديل مي کند ،گسترش دادند.
BSC بر پايه چهار جنبه معروف : امور مالي ، مشتري ، فرايند داخلي بازرگاني ، دانش و رشد اجرا که در هر نقطه از زما اندازه گيري ، وضعيت جاري و عامل بالقوه آينده سازمان ها را مشخص و توصيف مي کند، توسعه داده شده است.
اين جوانب بين هدف هاي کوتاه مدت و بلند مدت ، بين نتايج مورد دلخواه و خواسته شده و اجرا کنندگان اين نتايج ، بين سنجش هدف هاي کمي و سنجش کيفيت هاي معقول هماهنگي ايجاد مي کند.
بين اين سال ها ، BSC از يک ابزار اندازه گيري اجرا که توسط کپلن و نوتروندر معرفي شده بود فراتر رفته و تبديل به ابزاري شده براي تکميل استراتژي و چارچوبي براي تعيين مسير افراد يک سازمان ، اطلاعات و سازمان با اين استراتژي تبديل به سرمايه مي شود .
اين تغيير جهت به سويBSC به عنوان استراتژي ارتباط و مديريت سيستم،شرکت ها را ارتقا داده است.
کپلن و نوترون پيشرفت قابل توجهي در اجراي بالقوه BSCدر شرکتهاي بخش دولتي و خصوصي تهيه مي کنند و تعدادي نمونه تکميلي طرح از طبقات صنايع ارائه داده اند.
هر چند توجه کمي به فاکتورهاي بحراني و انتقاد پذير مختلف مانند تعويض مديريت، پروژه ،زير ساخت توسعهIT ميزان اطمينان و ريسک مديريت شده است، ازتجربه ما اينها براي ابزار موفقيت BSCانتقاد پذير هستند
از يک ابزار 6 فازي براي دستيابي به براي مثال. BSC مکمل استفاده ميکند
برور چارچوب ديناميکي 4 مرحله ايي که استراتژي را به ابزار سنجش تبديل ميکند را پيشنهاد مي کند.
Letzaاز ابزار روش شناختي 6 مرحله اي برايbsc تکميلي استفاده مي کند و لوهام يک ابزار 9 مرحله اي را پيشنهاد مي کند.
ما در اين بحث يک ابزار دستيابي به روش شناختي کل نگر ولي ضعيف را برايBSC که توسط کپلن و نوترون و قبلا بر اساس روشهاي تکميلي مشابه از کشو هاي مختلف با مدرک ثابت شده بود را توسعه ميدهيم. شرايط مايکرو و ميکرو ،اندازه صنايع و شرکتها ، پيوندهاي انتقاد پذير که در گذشته در نظر گرفته نمي شدند.
ما در اين راه مي کوشيم تا يافته هاي جديد و قبلي که مديران اجرا مي کردند و در اين مقاله ميتوانند بطور کلي مورد استفاده قرار بگيرند را عموميت دهيم.
در آخر عوامل قصور و کوتاهي و موفقيتهاي انتقادآميز از ابزارهاي مشابه و روش شناختها مشخص شده اند. در جهت پيشنهاد يک روش شناختي اي که بتواند سود را افزايش و تبديل به سرمايه کند، در صورتيکه وقتي با معقولات جدي مثل بودجه ، زمان از دست رفته ، مقاومت در مقابل تغييرات ، اطلاعات غير مفيد و غير ضروري براي تصميم گيري و غيره مواجه مي شويم بر انها غلبه کنيم.
باقي بحث بصورت زير است:
بخش دو ابزار روش شناختي پيشنهاد شده را نشان مي دهد.
بخش سه از راه تجزيه فازها و فعالييتهاي اجرا شده در هر فاز را به طور مختصر شرح مي دهد.
بخش چهار در مورد مشکلات خاص اجراي اين روش شناختي با در نظر گرفتن گرفتاريهاي مديريتي ، ابزار پيشنهاد شده را مورد بحث قرار مي دهد.
و در آخر و بخش پنج ما نتيجه گيري از اين نظريه را نشان مي دهيم.
رويکرد روش شناختي پيشنهادي:
رويکرد روشمند پيشنهادي براي آماده سازي، طراحي، اجرا که BSC روشي نتيجه مدار ( بر مبناي نتايج) است که بر فازهاي کوتاه متمايز با نتايج قابل کنترل تمرکز دارد.اين روش همچنان که در شکل 1 نشان داده شده ، در دو شاخه پيشروي مي کند.
محور افقي( فازهاي پروژه)، توالي زماني و تاريخي فعاليت هاي پروژه را نشان مي دهد و شش فاز پروژه اي مجزا و متفاوت را شامل مي شود. محور عمود ي ( گروههاي مربوط به فعاليتها )، مجموعه هاي متفاوتي از فعاليتها را در بر مي گيرد.(با دو گروه اصلي فعاليتهاي هسته اي و فعاليتهاي پشتيبان) که با توجه به مجموعه توانايي ها و قابليت هاي متفاوت و يا دانش مورد نياز براي به عهده گرفتن فعاليت مورد نظر ، تعريف شده اند.
رويکرد نوين استفاده از گروههاي کار و فعاليت ، به شرکتها کمک مي کند تا تواناييهاي متفاوت لازمه براي تکميل هر گروه فعاليت را تعريف و مشخص سازند ، همچنين فعاليتهاي هسته اي BSC را مشخص مي سازد؛ اين فعاليتها مسئول بلوکهاي ساختماني اساسي BSC هستند و از فعاليتهاي پشتيبان طرح، مستقل وبي نياز هستند و مستقل عمل مي کنند.فعاليتهاي پشتيبان، بطور کل ، بسته به زمان ، پيچيدگي و بودجه اي طرح تغيير ميکند. بنابر اين تقسيم بندي دو شاخه اي نشان مي دهد که محور عمودي شامل فعاليتهايي با عملکرد تقاطعي است که بايد توسط افراد با تواناييهاي متفاوت در هز فاز اجرا شود. علاوه بر آن، اين شاخه بندي به نوعي هماهنگي قوي در عملکرد دروني منجر مي گردد که به نظر مي رسد با دستيابي به نتايج قابل انتظار از پروژه، همبستگي و وابستگي مفيد داشته باشد.فازهاي انتخابي، به تشکيل گروههاي فعاليتهايي منجر مي شود که در جزئيات به اندازه اي دقيق پيش مي روند که تمام اطلاعات value-addedرا با هم تلفيق مي کنند و يکي مي سازند در حاليکه با عموميت بخشي که ما پيشنهاد و ارائه مي کنيم، موافق و هم داستان نيستند. بين فازهاي متوالي پيشنهادي هيچ وابستگي دروني وجود ندارد، در حاليکه نتايج فازهاي قبلي در فازهاي بعدي ، بازبيني يا جايگزين نشده اند. براي افزايش بيشتر استقلال و عدم وابستگي بين فازها ، پيشنهاد مي شود که هر فاز با گزارشي قابل تحويل به پايان برسد و کميته مديريت پروژه بر آن گزارش التزام و تعهد داشته باشد.
در زير به فازها و گروههاي کار و فعالييت در روش پيشنهادي مي پردازيم:
گروههاي کار:
سادگي که در مفهومBSC نظر مي آيد، مردم را بر آن مي دارد تا دشواريهاي استقرار آن را ناچيز بشمارند.در هر حال روند معرفي BSC در يک سازمان ،امري پيچيده و دشوار است که قدم نخست در آن ، تغيير مهمي بشمار مي روند . روش پيشنهاديBSC ، مفهوم گروههاي کار را معرفي مي کند که موفقيت يا شکست اجرايBSC به ميزان بسيار زيادي به آنها وابسته است. اين دو گروه فعاليت ، همچنين ، فعاليتهاي اصلي اجرايي در هر فاز روشمند را شامل مي شود. در حاليکه مهمترين نواحي با اهميت را که بايد در طرح BSCمورد توجه قرار گيرند برجسته مي سازند و نشان مي دهند.
گروه فعاليت هسته اي به فعاليتهاي اصلي مرتبط با برنامه و استراتژي ( طرح) مي پردازد که ضروري است براي طراحي ،اجرا و گسترشBSC اجرا شوندآنها از آناليز و بررسي تصوير و برنامه شرکت ، آغاز مي شوند.
تعريف اهداف و دوره ارتباطي اهداف فني را در نقشه برنامه شامل مي شوند. گزيده ميزانها و اندازه ها را در بر مي گيرد و تا پيشروي اهداف و ابتکارات استراتژيک گسترش مي يابد. اين فعاليتهاي هسته اي با بلوک هاي ساختمانيBSC مرتبطندو بنابر اين توسط نوترون و کپلن و ديگر محققان ، به ميزان گسترده اي در ادبيات مورد بررسي و پژوهش واقع شده اند.از اين رو، تنها توصيفي کوتاه از اين فعاليتها لازم و کافي است و بهتر است بيشتر به فاکتورهاي اجرايي بحراني تر و مهمتر متمرکز شوند که تا کنون به نظر مي رسد از ديگر اجراهاي BSC سر چشمه گرفته باشند.
بنابر اين برخورد با جنبه استراتژي پروژهBSC و راهبرد فعاليتهاي هسته اي موفقيت پروژه را تضميني نخواهد کرد.همانطور که در بالا به آن اشاره شد فاکتور هاي ديگري نيز هستند که در روند يک سازمان موثر هستند، از آن جمله:
( اقراد، ساختار، فرآيند و تکنولوژي) که بايد در طول تکميل دوره در نظر گرفته شوند.
الف) تغيير مديريت: معرفيBSC به عنوان سيستم نوين اندازه گيري اجرا و مديريت نوين اجرا، تغييرات مهم و اساسي در سيستم و مديريت را نيز شامل ميشود. هر چند تغييرات در برخي موارد نتيجه معکوس مي دهد.
هدف به حد اقل رساندن مقاومت در برابر تغييرات از طريق بالا بردن درک افراد از احتياج به تغييرات و تشويق آنها به تغييرات سازنده و شرکت آنها در روند طراح ي و تکميل سيستم مديريت اجرا. به علاوه اين فعاليت ها در تقابل با توسعه و مديريت دانش مربوط به مفهوم BSC در سازمان هستند.
ب) ريسک مديريت و کيفيت: در ادبيات مديريت پروژه قويا به تشخيص ريسکهاي مديريت و لزوم موثر مديريت تاکيد شده است.
وظايف پيشنهادي مربوط به ريسک مديريت دو جنبه را در بر ميگيرد: 1) تشخيص ريسک و 2) کنترل ريسک.
تشخيص ريسک بايد در ابتداي پروژه تکميل BSC انجام گرفته و تشخيص ريسک هاي ممکن و نا مطمئن و تجزيه ريسکها و طبقه بندي بر اساس تقدم و تاخر ريسک ها و برنامه ريزي براي عملکرد مناسب و به جا را بايد در بر بگيرد. کنترل ريسک فعاليتيست که در مرحله بعد قرار دارد و اندازه گيري و کنترل پيشرفت پروژه را در جهت تعيين محل ريسک قبل از اين که تبديل به مشکل شود شامل ميشود.
به همين دليل روند بايد براي تکرار، اجراي تغييرات ضروري، تائيد انجام کار به وسيله تيم پروژه BSC تکميل شده باشد.همچنين لزوم وجود تيم تاييد کيفيت پروژه و پذيرش مسئوليت آن. QA براي ،احساس مي شود.
ج) تکنولوژي اطلاعات: اطلاعات فشرده جزئي از BSC محسوب مي شود و سازمانها همچنين بايد تکنولوژي اطلاعات BSC و راه حل هايIT ورا فراهم و آورند. هر چند به IT نبايد تنها به عنوان فعاليتهاي خودکار Value addedپايين نگاه شود، بلکه بايد به عنوان استراتژيي که قادر است بطور موثر در BSC استفاده شود نگاه کرد.به همين دليل برنامه ريزيIT با پروژههاي BSC شروع ميشود، پس بودجه، زمان، و جوانب فرآيند بطور صحيح مي توانند مورد ارزيابي قرار گيرند.
در اين قسمت فعاليتهايIT پيشنهاد شده بوسيله روش شناختي مربوط به وظايف و کارهاي خاص وجود تکنولوژيها و تعاريف جزئيات لزوم وجود تکنولوژي ارزيابي – انتخاب- روش کار- راه حلها- روبرويي با سيستم موجود و آزمودن نهايي سيستم مورد بررسي قرار خواهند گرفت.
د) پروژه و روند مديريت:BSC تکميل شامل مديريت و کارکنان از همه طبقات سازمان مي شود. بنابر اين مديريت پروژه يکي از فعاليتهاي کليدي بشمار مي آيد که بايد بطور صحيح و موعد مقرر اجرا شود.
در اکثر موارد تاخيرهاي زماني در نتيجه فقر برنامه ريزي پروژه و اختلافات و ناهماهنگي بين اعضاي تيم حادث مي شود.
اين وظايف بر ارزيابي نيازهاي تجاري ، مديريت کلي پروژه ، برنامه ريزي و زمانبندي فعاليتهاي پروژهو ايجاد راه حل براي مشکلات احتمالي که در دوره تکميل پروژه احتمال وقوع دارد، متمرکز مي شود.
بنابر اين احتياج به ارزيابي روند اجرايي فعلي مديريت و همچنين طراحي دوباره فرآيند بر اساس نيازهاي بعد از معرفي مديريت جديد سيستم، احساس مي شود.

Saturday, January 27, 2007

ارتباط شش سيگما وكارت امتيازي متوازن به عنوان دو بحث مكمل

ارتباط شش سيگما وكارت امتيازي متوازن به عنوان دو بحث مكمل

ارتباط شش سيگما و كارت امتيازي متوازن

سيستم مديريت استراتژيك كارت امتيازي متوازن ومتدولوژي بهبود شش سيگما» ابزارهائي هستند كه دستيابي بهبودهاي فوق العاده اي را مهيا ميسازند اما متاسفانه در بسياري موارد اين دو ابزار بصورت مستقل از يكديگر بكار گرفته ميشوند. كارت امتيازي متوازن استراتژي سازمان را بيان نموده و به نحوه كاربري كليه منابع و انرژي درون سازماني جهت ميدهد تا حصول و دستيابي به استراتژيها را سهولت بخشد و از سوي ديگر شش سيگما نقاط ضعف را با شناسائي علل ريشه اي و حل آنها رفع مينمايدو اين چهارچوبها بطور همزمان باهم» پتانسيل بسيار عظيمي را بوجود مي آورد.
سيستم مديريتي استراتژي محور BSC » الگوئي براي خلق ارزشها ومديريت اجرائي استراتژيهاست. BSC ضعفهاي اجرائي را معلوم نموده و تصميم گيريها را سهولت مي بخشد اما راه حل اجرائي را براي رفع نقيصه ها ارائه نمي دهد و درست برعكس شش سيگما قابليت ارائه راه حل و رفع ريشه اي مشكلات را داشته اما قادر به شناسائي ضعفهاي اجرائي نيست . به اين ترتيب كاربري اين دو باهم به گونه اي كه يكي تعريف مسئله به عنوان خوراك ورودي و ديگري حل مسئله را ضمانت مي كنند» زمينه ساز بهبودهاي جهشي خواهد بود و به اين ترتيب هدف كاربردي هردو رفع نقايص در اجراي استراتژيهاست. گفته ميشود كه بطور معمول در سازمانها كمتر از 10 درصد از استراتژيهاي پيش بيني شده» در سطح سازمان جاري ميشود كه بخشي از مشكل به دليل برطرف نكردن كاستي ها و عدم جبراي فاصله وضعيت موجود با وضعيت پيش بيني شده است. اين فاصله معمولا ناشي از مشكلات مزمن سيستم بوده كه در ادبيات شش سيگما با عنوان CTQ ها و CTP ها شناسائي ميشوند. شش سيگما الگوئي مناسب براي حل ريشه اي مشكلاتي از اين دست بوده و همچنين تضمين ميكند كه فرآيند بهبود يافته به وضعيت نامناسب قبل باز نخواهد گشت. در حقيقت ميتوان BSC را به عنوان يك جهت ياب مشكلات و شش سيگما را به عنوان سوخت براي حركت در مسير اصلي كه هدف آن دستيابي به اهداف استراتژيك و نهايتا نزديك شدن به چشم انداز تعريف شده سازمان است » تشبيه نمود. به اين ترتيب پيش بيني ميشود كه كاربرد همزمان اين دو روش با درنظر داشتن يكپارچكي سازمان و بهره برداري توام از نتايج آنها» هم افزائي بسيار بالايي داشته و قابليت معرفي به عنوان ابزارهاي نوين و مكمل يكديگر را خواهند داشت. در مقالات و مطالعات انجام يافته» در اين خصوص كه ارزيابي عملكردي بايستي از استراتژيها استخراج گردد» بحث هاي فراواني انجام شده است. پس نظام مديريت استراتژيك نيازمند يافتن راه حل هايي است كه به كمك آنها بتواند سازماني را ايجاد نمايد كه بهره ور » متعادل » كارا و اثربخش باشد و همچنين گستره اي از خدمات را به مشتريان و كاركنان خود ارائه نمايد و دست آخر اينكه نتايج بدست آمده را باتوجه به ارزش افزوده آنها مورد بررسي و مدنظر قرار دهد. درحقيقت ميبايست اطلاعات و داده هاي مالي و همچنين غيرمالي مهم و حياتي جمع آوري و پردازش شده و بوسيله آنها به حل مشكلات و بهبود فرآيندها و در نتيجه دستيابي به اهداف سازمان پرداخته شود. نظام ارزيابي عملكرد متوازن اهميت فاكتورهاي غيرمالي را در يك سازمان آشكار ميسازد و آنها را در يك اندازه گيري جامع و فراگير بكار ميگيرد و درنهايت تمامي مقادير ارزشي را براي كليه شركا درنظر خواهد داشت. بااستفاده از چهار ديدگاه تعريف شده در اين روش» امكان بررسي وضعيت در جنبه هاي مختلف و مقايسه وضعيت موجود با وضعيت مطلوب در هرشاخص يا هرمنظر تعريف شده BSC» براي مديران فراهم ميشود.
نقاط اشتراك هريك از منظرها با متدولوژي شش سيگما و دستاوردهاي آن بررسي ميگردد.
جنبه اشتراكي اول» منظر مشتري : امروزه سازمانها ماموريت و اهداف خود را برپايه توجه و تمركز بر مشتري تبيين مي نمايند و فراهم آوردن خدمات و محصولات باكيفيت و درنتيجه رضايتمندي مشتريان اولويت نخست مديران ارشد را تشكيل ميدهد. درفاز نخست متدولوژي شش سيگما نيز تمركز كاملا بر شناسائي نيازهاي مشتريست. در اين فاز سعي برآنست كه ابتدا به درستي مشتريان فرآيند يا خدمت موردنظر شناسائي شوند. اينكه مخاطب محصول يا خدمت چه كساني هستند » نوع نيازمندي و نوعنگرش آنان را تعريف خواهد كرد و همچنين كمك مي كند تا نيازمنديهاي مشتري يا مشخصه هاي محصول توليدي يا خدماتي معلوم شود. در فاز تعريف» مشخص نمودن صداي مشتري (VOC ) و عوامل بحران ساز در كيفيت فاكتور مورد بررسي (‍CTQ ) جزو الزامات محسوب ميشود. CTQ تعريف شده مي بايست قابل اندازه گيري و قابل بهبود بوده و همچنين بايد به دقت شرح كاملي از ايراد (defect definition) و واحد اندازه گيري آن داده شود. الزام ديگر در اين فاز آنست كه هنگام تهيه SIPOC بايد فرآيند مورد نظر به طور كامل بررسي شده و وروديها » خروجيها » تامين كنندگان و مشتريان آن شناسائي شوند. همانطور كه ملاحظه ميشود كليه اين اقدامات به منظور حصول اطمينان از شناسائي صحيح مشتري و نيازهاي او و همچنين فرآيندهاي درگير با اين نيازمنديهاست كه به طور يقين قابليت فراهم آوردن زمينه مناسب براي دستيابي به اهداف منظر مشتري در BSC و همچنين گپ هاي موجود در اين منظر را شناسائي مينمايد.
جنبه اشتراكي دوم » منظر فرآيندهاي كسب و كار درون سازماني : اين منظر برآن دسته از نتايج كسب و كارهاي داخلي توجه و تاكيد دارد كه سازمان را به سمت موفقيتهاي مالي و رضايت مندي مشتريان هدايت خواهد نمود. اين منظر نيز مطابقت با دستاوردهاي فاز بهبود در متدولوژي شش سيگما دارد. درفاز بهبود متدولوژي شش سيگما » راه حل هائي براي رفع مشكلات ريشه اي و دستيابي به نيازمنديهاي مشتري يا الزامات محصول يا خدمات ارائه ميشود. همانطور كه در بخش اول مقاله اشاره شد» در فاز اندازه گيري» وضعيت موجود فرآيند به نمايش گذاشته ميشود و اطلاعاتي درخصوص مشكلات و علل بالقوه ايجاد آنها جمع آوري ميشود. درفاز تحليل به بررسي تئوري هاي موجود درخصوص كشف علتهاي اصلي ايجاد مشكل پرداخته شده و سعي برآن خواهد بودتا باتكيه بر دانش آماري و استفاده از ابزارهاي موجود» علل ريشه اي با ضريب اطمينان بالايي شناسائي شوند و در فاز بهبود» اين علتها با ارائه راه حل » حذف خواهند شد.
نتيجه كليه اين اقدامات » بهبود فرآيندهاي كسب و كار درون سازمانيست كه در نهايت رضايت مشتريان و همچنين بهبودهاي مالي را بهمراه خواهد داشت. از سوي ديگر در فاز كنترل كليه فرآيندهاي بهبوديافته بايستي مورد پايش قرارگيرند و نه تنها اطمينان حاصل شود كه خروجي آنها در حال حاضر درحد رضايت و مطلوب بوده است» بلكه درصورت امكان بهبودها نيز به صورت مستمر ادامه يابدو اين به لحاظ رقابت سازمانها و فراتر رفتن از حدود مطلوب خود ارزشمند خواهد بود. پس به طور خلاصه ميتوان گفت اشتراك انتظارات اين منظر با دستاوردهاي فاز دوم تا پنجم كاملا ملموس ميباشد.
جنبه اشتراكي سوم » منظر نوآوري و يادگيري : ديدگاه نوآوري و يادگيري در بحث ارزيابي عملكرد شامل افزايش قابليتها وتوانايي كاركنان و همچنين بهبود نظام كيفيت اطلاعاتي ميباشد. در مقايسه بايد گفت كه در فاز بهبود در متدولوژي شش سيگما» ارائه راه حلها نه تنها برپايه اطلاعات موجود و دانش فعلي » بلكه با تكيه بر دانش جديد و نيز خلاقيت و نوآوري ميباشد. درواقع توجه به اين نكته ضروريست كه فرآيندها زماني توام با موفقيتند كه كاركناني با مهارت و با انگيزه در انجام آنها دخيل شوند و به طور مناسب » صحيح و به موقع پشتيباني گردند. كاركنان بايستي مسئوليتهاي جديدي را عهده دارشوندو ممكن است به مهارتها » قابليتها» فن آوريها و ياحتي طراحي مجدد سازمان كه قبلامطرح نبوده نياز باشد. بديهيست كه ايجاد توانايي كاركنان و يادگيري ونوآوري امري حياتي در اجراي بهبودها بوده و كارآئي و بهره وري مورد نياز در فرآيندها را ايجاد و ارتقا خواهد داد. از سوي ديگر در انتهاي اجراي يك پروژه موفق شش سيگما» ذكر دستاوردهاي علمي و آموخته ها ضروريست. اين فهرست كمك ميكند تا منبع خوبي براي ثبت پيشرفتها و آموخته هاي سازمان تهيه شده و انتقال اين دانش و گسترش آن در سازمان تسهيل گردد. علاوه بر ذكر دستاوردها» ثبت نكات قابل بهبود و پيشنهاد براي پروژه هاي آتي نيز كه جزو مراحل جمع بندي و ارائه نتيجه در پروژه هاي شش سيگماست» ميتواند نيازهاي سازمان را براي تكميل دانش فعلي و همچنين درخواست فزوني اطلاعات را به صورت فهرستي مستند و راهنما ارائه داده و در حصول اين نيازهاي اطلاعاتي گام بردارد.
جنبه اشتراكي چهارم » منظر مالي : آنچه كه BSC با ارزيابي اين منظر انتظار دارد آنست كه با ايجاد بهبودهاي اساسي در فعاليتها» ارقام مالي » در وضعيت خوبي قرار خواهد داشت و اگر اقدامات يادشده در ساير جنبه ها به نتايج ملموسي در گزارشات مالي منجر نشود» ارزش چنداني نخواهد داشت. در فاز تعريف متدولوژي شش سيگما و درحقيقت پيش از اجراي واقعي پروژه سعي برآن است تا برآوردي هرچند تخميني از ميزان سودآوري پروژه صورت پذيرد. همچنين در انتهاي فاز بهبود نيز ارزيابي مجددي بر دستاوردهاي مالي پروژه انجام خواهد شد كه به منظور حصول اطمينان از دستيابي به سودآوري تعريف شده ابتداي پروژه است. بديهيست كه اگر مشخص شود كه پروژه اي از ابتداي تعريف آن » چندان سودآور نخواهد بود» در اولويت براي اجرا نيزقرار نخواهد گرفت و به اين ترتيب ريسك انجام فعاليتي بدون ارزش افزوده مالي براي سازمان نيز كاهش خواهد يافت و اين اقدام دقيقا مطابقت با نيازهاي سيستم ارزيابي امتيازي متوازن دارد.

Tuesday, January 23, 2007

Why-Why Diagram

Why-Why Diagram
One of the most important questions in quality is ‘Why?’. From Kaoru Ishikawa’s early usage of cause-effect diagrams in the early 1940s and Toyota’s use of ‘Five Whys’ in the early 1950s as they developed their famous Toyota Production System, the drive to find root causes of problems has been the secret of many quality success stories.

How it works
Why-Why works by repeatedly asking the same question of a problem, breaking down the cause or solution into more and more explicit elements. At each stage, there can be multiple answers to the ‘Why’ questions, which results in a hierarchical tree-structure.
Making this tree visible gives several advantages:
§ It allows a group of people to share the mental model of the situation and hence work more harmoniously on it.
§ It allows re-examination of parts of the analysis, so you can change, remove or add to it at any time. This supports the non-linear way in which we tend to think.
§ It allows you to consciously not to follow some paths, digging only into the most likely areas.

Why-Why-Why Diagram

How to do it
1. Write the problem on a Post-it Note and place it to the left of a large work area on the wall. A big sheet of brown paper or several flip-chart pages taped together can help.
2. Ask ‘What are the main sub-areas that may lead to this problem?’. Write each of these on a Post-it Note and stick them up, well spaced out (to allow lower-level trees to develop) to the right of the problem Post-it Note.
3. Repeat this sequence of breaking down the problem once more, this time simply asking ‘Why does this happen?’
4. After this third level, a fourth detailed level would overcrowd the work area, so start to focus by only developing likely-looking causes or solution areas. In each of these, keep asking Why until you have a root cause or a complete solution.
5. When you have completed the analysis, discuss and identify the key cause to address. When examining the diagram, the same sub-cause may turn up several times in various places. This may well mean that if these are addressed, then you will kill several birds with one stone, getting multiple benefits from one action.
Why-Why Diagram
A Why-Why Diagram is a Tree Diagram where each child statement is determined simply by asking 'why' the parent occurs, as below. It is thus very similar in use to a Cause-Effect Diagram, and techniques may be borrowed from Cause-Effect Diagram usage. Its simplicity can make it useful in less formal situations.
The Why-Why and How-How Diagrams together make a very simple toolset for finding causes of and solutions to problems.
How-How Diagram
A How-How Diagram is a Tree Diagram where each child is determined by asking 'how' the parent can be achieved, as below. It is thus useful for creating solutions to problems.
The Why-Why and How-How Diagrams together make a very simple toolset for finding causes of and solutions to problems.

Saturday, January 20, 2007


ارائه مقاله جالبی از شرکت سایپا با عنوان: - طراحي سيستم يکپارچه تغذيه خطوط توليدي در صنايع خودرو سازي با استفاده از فناوري RFID در محيط توليد ترکيبي - از آقای مقدمی
به خلاصه ای از مقاله توجه فرمایید: موجودي ها همواره نقش بسيارمهمي در فرايندهاي توليدي يک سازمان داشته است . در يک فرايند توليدي خوب و کارا نقطه ارزش زماني است که موجودي در لحظه اي که بدان نياز است در محلي ( ايستگاهي ) که قرار است در آن مصرف شود حاضر باشد در غير اينصورت عدم حضور موجودي در آن لحظه سبب توقف خط و تحميل خسارات سنگين ناشي از آن و حضور آن در موعدي زودتر از زمان نياز سبب خواب سرمايه شرکت , به بار آوردن ضايعات بدليل ازدحام موجودي ها و ... مي شود لذا آرمان يک سيستم تغذيه خطوط , تغذيه خط درست به موقع نياز ( JIT ) مي باشد . اين مقاله به ارائه مدلي يکپارچه جهت تغذيه خطوط توليد صنايع خودرو سازي خصوصا در محيطهاي توليد ترکيبي ( Mix Production ) مي پردازد .

Thursday, January 18, 2007

به‌كارگيري شش‌سيگما و اصول ناب به صورت يكپارچه

به‌كارگيري شش‌سيگما و اصول ناب به صورت يكپارچه
(Utilizing The Integrated Six Sigma and Lean)
چكيده :
امروزه شش سيگما به عنوان روشي شناخته مي‌شود كه داراي اصولي نيرومند و ابزارهاي آماري توانا براي كشف علل ريشه‌اي به منظور حذف ضايعات و كاهش تغييرات است. از سوي ديگر با به كارگيري توليد ناب در پي بهبود سريع جريان ارزش‌افزا و حذف اتلافات در سازمان هستيم. تركيب دو متدولوژي شش سيگما و توليد ناب، سازمان را قادر خواهد ساخت تا از روشي قدرتمند سود برد كه هم داراي ابزارهايي كاربردي براي جمع‌آوري داده‌ها و حل مشكلات است و هم توانايي تسريع در بهبود فرآيند را دارد.

كلمات كليدي : شش سيگما، متدولوژي ناب، بهبود فرآيند، كاهش انحرافات، حذف اتلافات.

1- مقدمه
امروزه مديران سازمانها تحت فشار شديدي به منظور بهبود كارايي در فرآيندهاي گوناگون از قبيل كنترل‌، گزارش‌دهي مالي، اطلاع‌رساني، بهره‌وري كاركنان و رضايت مشتري هستند. اما قبل از اينكه شروع به بهبود نماييم بايد شناخت دقيقي از وضعيت كنوني داشته باشيم و روش رسيدن به بهبود را تعيين نماييم. براي تحقق اين امر بايد آگاهي كاملي از خروجي‌هاي مورد نياز و توانايي موجود خود داشته باشيم.
متدولوژي ناب و شش سيگما دو نگرش قدرتمند براي بهبود فرآيند هستند كه شامل مجموعه‌اي از ابزار و اصو ل به منظور برآورده‌سازي نيازهاي مشتريان مي‌باشند. هدف نهايي از هر بهبودي آنست كه محصولات يا خدماتي با كيفيت بالا در اختيار مشتري قرار گيرد. شش سيگما و متدولوژي ناب هركدام به تنهايي اين هدف را دنبال مي‌كنند اگرچه روشي متفاوت در دست يافتن به اين هدف دارند. شش سيگما داراي ابزار آماري پيشرفته و يك سيستم مديريتي تواناست كه بر روي كاهش تغييرات خروجي بوسيله كنترل ورودي‌ها و حذف خطاها متمركز مي‌شود. از طرف ديگر متدولوژي ناب، اصول و ابزاري ساده دارد كه به روي حذف تلفات، افزايش سرعت و افزايش خروجي تأكيد دارد. با تأمل در اين دو روش ممكن است اين فكر به ذهن خطور كند كه كداميك بهتر است يا كداميك زير مجموعه ديگري است. اگرچه متخصصان خبره در زمينه بهبود فرآيند تركيبي از اين دو متدولوژي را در قالب يك روش بكار مي‌گيرند.
هدف از اين مطالعه، بررسي تركيب اصول ناب و شش‌سيگماست. هنگامي كه اين تركيب بوسيله زير ساختارهاي صحيح بهبود پشتيباني گردد نتايج فوق‌العاده‌اي درپي خواهد داشت. علاوه بر اين شش‌سيگماي ناب (به تركيب شش‌سيگما و متدولوژي ناب اطلاق مي‌شود) امروزه به عنوان روشي براي ايجاد بهبودهايي با ارزش‌افزايي پايدار، در سازمان‌هاي مختلف بكار گرفته مي‌شود.
2- توليد ناب
متدولوژي ناب نگرشي است كه به روي تحويل محصولات يا ارئه خدمات با بيشترين كيفيت وكمترين قيمت در مدت زماني معقول متمركز است. علاوه بر اينها به حذف تلفات و فعاليت‌هايي كه ارزش افزايي ندارند توجه ويژه‌اي دارد. بنابر مطالعاتي كه توسط Devane ]1[ صورت گرفته است، بهبودهايي كه به منظور ارزش‌افزايي با استفاده از ناب صورت مي‌گيرند غالباً عبارتند از : بهبود جريان كاري، كاهش زمان راه‌اندازي، حذف تلفات و بكارگيري تعميرات و نگهداري پيشگيرانه كه همگي باعث افزايش سرعت فرآيندهاي تجاري و بازگشت سرمايه به سازمان مي‌شوند. Black و Hunter ]2[ معتقدند براي تحقق اصول ناب در يك سازمان ده مرحله را بايد طي كرد. اين ده مرحله بترتيب زير مي‌باشند:
1. مهندسي مجدد سيستم توليدي يا خدماتي: سازمان‌دهي مجدد زيرساختارها و تقسيم سيستم به سلول‌هاي گوناگون به‌طوري كه محصولات يا خدمات همسان در يك سلول قرار گيرند.
2. كاهش زمان راه‌اندازي: زمان راه‌اندازي يك سلول بايد كمتر از مدت زمان مورد نياز براي توليد قطعات يا ارائه خدمات باشد.
3. بكارگيري كنترل كيفيت: نحوه انجام عمليات بايد به صورتي باشد كه تك تك محصولات كنترل شوند و كيفيت محصولات خروجي 100 درصد باشد.
4. بكارگيري نگهداري و تعميرات پيشگيرانه: ماشين‌آلات نبايد دچار خرابي شوند و تمامي اپراتورها بايد با حداقل اصول تعميرات و نگهداري آشنا باشند.
5. توالي مناسب فعاليت‌ها: هيچ‌گونه تغييراتي در جانمايي (Layout) نهايي نبايد صورت گيرد و تعداد قطعات مورد نياز ايستگاه‌هاي پايين‌دستي(downstream) بايد توسط ايستگاه‌هاي بالادستي(upstream) تأمين گردد. مدت زمان سيكل بايد برابر مدت زمان صرف شده براي توليد محصول نهايي باشد.
6. بكارگيري كنترل محصول: سلول‌ها بايد بتوانند تعداد محصولات مورد نياز را دقيقاً در زمان تعيين شده برآورده سازند.
7. كاهش محصولات نيمه ساخته (WIP): مينيمم‌سازي WIP بين سلول‌ها و اقلامي كه تمامي عمليات‌هاي درون سلولي بر روي آنها انجام گرفته است.
8. يكپارچه‌سازي تأمين‌كنندگان: كاهش تعداد پيمانكاران(تأمين‌كنندگان) و بكارگيري يك منبع واحد براي تأمين هر جزئي كه خريداري مي‌شود.
9. سيستم توقف خودكار: بازرسي بايد به عنوان بخشي از فرآيند توليد تلقي گردد (100 درصد محصولات بايد بازرسي شوند) و محصول نامنطبق به صورت اتوماتيك تشخيص داده شود.
10. توليد يكپارچه كامپيوتري: سيستم توليدي يا خدماتي تا جاي ممكن بايد عاري از خطا و تلفات باشد.
اين ده مرحله، در اين تحقيق، به عنوان روشي تعريف شده براي اجراي ناب در يك محيط توليدي يا خدماتي مدنظر قرار گرفته است. اما اگر صرفاً به اجراي اصول ناب در يك سازمان اقدام نماييم با كمبودهاي زير مواجه خواهيم بود:
فرآيندها تحت كنترل آماري انجام نمي‌شوند.
اقدامي در خصوص ارزيابي نوسانات يا تغييرات سيستم اندازه‌گيري صورت نمي‌گيرد
هيچ فعاليتي به منظور برقراري ارتباط بين مفاهيم كيفيتي و ابزار رياضي براي تشخيص مشكلات فرآيند صورت نمي‌گيرد.
ناتواني در سازگاري با تغييرات.
3- شش‌سيگما
شش سيگما يك متدولوژي نيرومند است كه با توجه به واقعيت‌هاي موجود و داده‌هاي حاصل از سنجش وضعيت فرآيند اقدام به حذف هرگونه خطا(عيب) از فرآيند مي‌نمايد. به منظور برآورده‌سازي كيفيت در سطح شش سيگما، يك فرآيند نبايد بيش از 3.4 خطا در هر يك ميليون فرصت داشته باشد. بنابر نظر Devane ]1[ شش سيگما از طريق بكارگيري بهبود فرآيند، روش‌هاي آماري، تمركز بر مشتري، توجه خاص به تك تك فرآيندها و سيستم مديريتي كه بر روي نتايج بلند مدت و منافع مالي عظيم پروژه‌هاي بهبود توجه دارد، فرصت‌هايي را براي ارزش‌افزايي در سازمان ايجاد مي‌كند.
موتورولا براي اولين بار يك الگوي استاندارد براي بهبود فرآيند ارائه داد كه در آن از ابزار مختلف براي سنجش فرآيند و جمع‌آوري داده‌ها سود مي‌برد. اين الگو به پنج مرحله(فاز) براي تقسيم‌بندي مي‌شود كه به اختصار به آن DMAIC اطلاق مي‌شود. DMAIC اختصار پنج كلمه Define(تعريف)، Measure (سنجش يا اندازه‌گيري)، Analyze(تجزيه و تحليل)، Improve(بهبود) و Control (كنترل) مي‌باشد. DMAIC پنج مرحله اصلي هر پروژه شش سيگما مي‌باشد. در زير به شرح مختصري در مورد هر يك از اين مراحل مي‌پردازيم:
مرحله اول : تعريف : هدف از اين مرحله شفاف‌سازي اهداف و عوايد حاصل از اجراي پروژه است.
مرحله دوم : سنجش يا اندازه‌گيري : هدف از اين مرحله جمع‌آوري داده و اطلاعات برا ي حل مسئله مي‌باشد.
مرحله سوم : تجزيه و تحليل: هدف از اين مرحله بررسي داده‌ها و نقشه فرآيند به منظور توصيف نوع و گستردگي خطاست.
مرحله چهارم : بهبود: هدف از اين مرحله حذف خطاها يا عيوب به منظور افزايش كيفيت و بهبود نحوه انجام فرآيند مي‌باشد.
مرحله پنجم : كنترل: هدف از اين مرحله حفظ سود و منافع حاصل از انجام مراحل قبلي است.
به‌كارگيري شش سيگما ممكن است سازمان را با مشكلات زير مواجه سازد:
- عدم توجه مستقيم به روي بهبود سرعت انجام فرآيند.
- عدم بازگشت سرمايه سريع به علت آنكه آموزش كاركنان و به كار بردن ابزار و روشهاي آماري براي جمع‌آوري داده‌ها زمان‌بر مي‌باشد.
- عدم توجه مستقيم به روي كاهش مقدار سرمايه انباشته.
4- شش‌سيگماي ناب (Lean Six Sigma)
شش سيگما و ناب هم بصورت مجزا و هم بصورت تركيبي در بسياري از سازمان‌هاي توليدي و غيرتوليدي بصورت موفقيت‌آميزي اجرا شده‌اند. بيشتر سازمان‌ها كه توانسته‌اند به سطوح بالايي از كارايي برسند بصورت ناخودآگاه ( در برخي موارد آگاهانه) تركيبي از ناب و شش سيگما را به كارگرفته‌اند، اگرچه ممكن است آنها همواره به اين تركيب "شش سيگماي ناب (LSS)" اطلاق نكنند. براي مثال بخشي از موفقيت‌هاي GE ككه همكان آن را حاصل به‌كارگيري شش سيگما در اين سازمان مي‌دانند با استفاده از تركيب عناصر كاهش زمان چرخه توليد و حذف تلافات (كه جزء عناصر ناب هستند) با ابزار آماري پيشرفته (كه جزء عناصر شش سيگما مي‌باشند) بدست آمده است.
با تركيب اين دو متدولوژي مي‌توان كمبودهاي موجود در يكي را با استفاده از عناصر متدولوژي ديگر پوشش داد. به عنوان مثال كمبود ارزيابي نوسانات در ناب را با استفاده از ابزار آماري موجود در شش‌سيگما مي‌توان برطرف كرد. يا از سوي ديگر همانطور كه اشاره گرديد شش‌سيگما به طور مستقيم به روي كاهش زمان سيكل (افزايش سرعت انجام فرآيند) تأكيد ندارد در حاليكه با بكارگيري متدولوژي ناب مي‌توان اين نقصان را مرتفع ساخت.
4-1- عناصر كليدي
متخصصان و محققين مختلف عناصر گوناگوني را به منظور اجراي LSS پيشنهاد مي‌نمايند. ما در اينجا به ذكر هفت عنصر با اهميت كه تقريباً در بين تمام متخصصان عموميت دارد، مي‌پردازيم:
1. نداي مشتري و CTQ
2. سنجه‌هاي شش سيگما
3. حذف اتلافات و فعاليت‌هايي كه ارزش‌افزايي ندارند
4. فرآيند
5. نوسانات يا تغييرات ناخواسته
6. جريان‌هاي ارزش افزا
7. فرآيند بهبود DMAIC
4-1-1- نداي مشتري و CTQ
همانند اغلب سيستم‌هاي مديريت كيفيت در شش‌سيگماي ناب هم مشتري‌مداري حرف اول و آخر را مي‌زند. اگر مشتري وجود نداشته باشد وجود هر سازماني بي‌معني خواهد بود. بنابراين كاركنان بايد تمام فعاليت‌هاي بهبود، سنجه‌ها و سرمايه‌ها را در جهت افزايش رضايت مشتري به‌كار گيرند. نيازمندي‌ها و انتظارات مشتري را CTQ (Critical To Quality)گويند. در ابتداي پروژه يكي از ابتدايي‌ترين اقداماتي كه اعضاي تيم بايد انجام دهند، تعيين ويژگي‌ها و خصوصيات محصول يا سرويس يا همان CTQ ها مي‌باشد. در حين اجراي پروژه بهبود فرآيند، همواره CTQها مدنظر قرار مي‌گيرند تا از اين طريق اطمينان حاصل شود كه منابع سازماني كه صرف پروژه بهبود مي‌شود منجر به برآمورده سازي نيازمندي‌‌ها و در نهايت رضايت مشتري خواهد شد.
4-1-2- سنجه‌هاي شش‌سيگما
سنجه ها و معيارها براي ارزيابي مقاديري که از يک فرآيند منتج مي شوند، استفاده مي شود. اين معيارها ضمن آنکه بايد بصورت شفاف تعريف شوند، بايد اين قابليت را داشته باشند که بتوان آنها را بسادگي محاسبه و تحليل نمود. آنها بايد به گونه‌اي باشند که در ابزارهايي مانند نمودارهاي کنترلي که امکان تخمين در مورد نحوه عملکرد فرآيند را دارند، قابل استفاده باشند. سنجه‌ها بايد چيزي بيش از يک گزارش ساده باشند. آنها بايد نگرشي را به سيستم و نحوه اجراي فرآيندها تزريق کنند تا در زمان مورد نياز عمل تخصيص انجام گيرد. برخي از سنجه‌ها بايد به منظور آگاهي سازمان از افزايش هزينه‌هاي عملياتي به کار گرفته شوند.
اگرچه بنظر مي‌رسد که بکارگيري ساده‌ترين نوع سنجه‌ها، مطمئن مي‌باشد ولي اين قاعده در تمامي موارد صدق نمي‌کند. تيم‌هاي بهبود به منظور تعيين سنجه‌هاي مورد نياز، در ابتدا ممکن است کمي سردرگم باشند. آنها در مراحل ابتدايي سعي مي‌کنند تا دريابند : الف) چقدر در مورد نحوه عملکرد کنوني فرآيند آگاهي دارند (به علت همين امر آنها فوراً شروع مي کنند به سنجش برخي از خصوصيات فرآيند)
ب) چه مقدار اتلاف در برخي عملياتها براي ساليان سال وجود داشته است. به عنوان مثال به موردي که يک تيم بهبود اخيراً به آن دست يافته است توجه کنيد. در يک کارخانه توليدي زمان سيکل کاري توسط مدير فرآيند «در حدود دو هفته» تخمين زده شده بود. هنگامي که تيم پروژه داده‌هاي لازم را جمع‌آوري کرده و فرآيند را مدلسازي کردند دريافتند که فرآيند ذکر شده تنها در 17 دقيقه قابل انجام است. علاوه بر اين انجام تنها يک بار اجراي فرآيند در مدت زمان دو هفته هزينه‌اي معادل 32000$ در برداشت در حاليکه انجام همان فرآيند در مدت زمان 17 دقيقه، در حدود 200$ هزينه در بردارد.
4-1-3- حذف اتلافات و فعاليت‌هايي كه ارزش‌افزايي ندارند
در نگاه اول شايد اين مفهوم تا حدي كليشه‌اي به نظر برسد. چه‌كسي است كه نخواهد از دست فعاليت‌هاي بي‌ارزش خلاصي يابد. اما حقيقت چيز ديگري است. به جز تعداد معدود كاركناني كه با جديت درپي از بين بردن اتلافات هستند، نحوه عملكرد سايرين به گونه‌اي است كه باعث كند شدن فرآيندها و در نتيجه به طول انجاميدن چرخه توليد مي‌شوند.در اغلب محيط‌هاي توليدي 95 درصد زماني كه صرف توليد محصول مي‌گردد به علت زمان انتظاري است كه مواد بايد در صف بمانند تا فرآيند مورد نظر به روي آنها صورت گيرد. مطالعات صورت گرفته در 20 سال اخير پيرامون اين موضوع همگي در اين مورد نظر اجماع دارند. جمع‌آوري داده و اطلاعات درباره زمان تأخير بين عمليات‌هاي كليدي، تعيين زمان‌هاي ارزش‌افزا و زمان‌هايي كه ارزش افزوده ندارند، مدت زمان راه‌اندازي و تعداد كاركناني كه يك وظيفه مشخص را برعهده دارند از جمله مواردي هستند كه به منظور كاهش اتلافات در فرآيند مي‌توانند مفيد واقع شوند.
4-1-4- فرآيند
يك فرآيند عبارت است از مجموعه‌اي از فعاليت‌ها و تصميمات كه به منظور ايجاد يك خروجي براي مشتري داخلي يا خارجي در كنار يكديگر قرار گرفته‌اند. فرآيندها در سراسر سازمان گسترده هستند. دمينگ همواره اين نكته را خاطر نشان مي‌كرد كه : « اگر در يك گروه اركستر هركسي سعي داشته باشد كه ميزان خروجي خود را ماكزيمم كند، هيچ موسيقي خلق نخواهد شد». بنابراين كاركنان سازمان نبايد همواره درپي ماكزيمم كردن مقدار كمي كاري كه انجام مي‌دهند، باشند.
به عنوان مثال فرآيند توليد محصول جديد در يك شركت توليدي پيشرفته را در نظر بگيريد. اين فرآيند واحد بازيابي (به منظور شفاف سازي آنچه مشتري مي‌خواهد)، واحد مهندسي (به منظور طراحي محصول)، واحد توليد (اطمينان از اينكه محصول طراحي شده به لحاظ اقتصادي مقرون به صرفه هست يا نه)، واحد خريد (اقلام مورد نياز در دسترس هستند يا نه) و خدمات پس از فروش (اگر محصول در محل مشتري دچار خرابي شود آيا به راحتي قابل شناسايي و تعمير مي‌باشد) را در بر مي‌گيرد. كاركنان برا ي حذف اتلاف از فرآيندها تلاش مي‌كنند، بسياري از كاركنان فرآيندها را اجرا مي‌نمايند و برخي ديگر به‌منظور كاهش تغييرات در فرآيندهاي كليدي همت مي‌گمارند.
4-1-5- تغييرات ناخواسته
تغييرات ناخواسته نقش بسيار مهمي در عدم افزايش (و در برخي مواردكاهش) كارايي فرآيندهاي توليدي يا خدماتي دارند. به منظور داشتن فرآيندي تكرارپذير،‌ قابل اطمينان و پايدار، مينيمم‌سازي تغييرات نقش كليدي را ايفا مي‌كند. براي تحقق اين امر مديران مي‌توانند با پرسش سئوالاتي كه بر روي فرآيند تمركز دارند، كمك كنند.به عنوان مثال هنگامي كه يك مدير مي‌شنود كه يكي از اعضاي تيم بهبود مي‌گويد: « بازده فرآيند براي محصول X ،70 درصد مي‌باشد و اين بسيار بد است» يك مدير خبره بايد از وي بپرسد: «قابليت تغيير(انحراف معيار)‌ فرآيندي كه محصول را توليد مي‌نمايد، چقدر است».

4-1-6- جريان‌هاي ارزش‌افزا
جريان ارزش‌افزا مجموعه‌اي از فعاليت‌ها و تصميماتي است كه براي يك خانواده از محصولات يا خدمات صورت مي‌گيرد. دو نوع جريان ارزش‌افزا وجود دارد: ايجاد يك محصول جديد (كه از مفهوم طرح‌ريزي آغاز مي‌شود و با راه‌اندازي خط توليد پايان مي‌يابد) و تحويل يا ترخيص(Delivery) (كه از مواد خام آغاز مي‌گردد و­ با حمل و نقل به مشتري خاتمه مي‌يابد).
4-1-7- فرآيند بهبود DMAIC
در مورد اين فرآيند بهبود قبلاً توضيحاتي ارائه گرديد. با به‌كارگيري اين پنج اصل ساده- اما مؤثر- به صورت اصولي، تيم‌ها قادر خواهند بود بهبودهاي فوق‌العاده‌اي را در فرآيند ايجاد نمايند. مزاياي به‌كارگيري DMAIC عبارتند از:
ياري رساندن به تيم‌ها در طراحي راه‌حل‌هايي كه پس از اجرا پايدار باقي بمانند.(جلوگيري از طراحي و اجراي راهكارهاي زودگذر)
تهيه چارچوبي براي به‌كارگيري ابزار در زمان مناسب
تعيين نحوه به‌كارگيري صحيح ابزار در هر يك از مراحل بهبود
عناصري كه در بالا بدانها اشاره گرديد مفاهيمي هستند كه مديران ارشد يك سازمان براي اجراي شش‌سيگماي ناب، بايد در مورد آنها شناخت كامل داشته باشند.
4-2- نقش‌هاي كليدي:
پنج نقش كليدي در پياده‌سازي يك شش‌سيگماي ناب وجود دارد. اگرچه در بسياري از موارد نحوه انتخاب و شرح وظايف آنها براساس اصول شش‌سيگما مي‌باشد اما علي‌القاعده افرادي كه براي نقش‌هاي متفاوت انتخاب مي‌شوند بايد داراي آموزش‌ها و تجربيات كافي در هر دو زمينه شش‌سيگما و توليد ناب باشند. خلاصه‌اي از شرح وظايف افراد كليدي در يك شش‌سيگماي ناب در زير آورده شده است:
كمربند مشكي: مهمترين نقش را در بر عهده دارد.کمربند مشکي فردي است که به طور تمام وقت جهت رسيدگي به فرصت هاي بهبود و هدايت آنها براي دستيابي به نتايج، فعاليت مي‌کند. همچنين وي يک متخصص در بکارگيري ابزارها براي تشخيص مشکلات و حل آنها و يا طراحي فرآيندها و محصولات است. کمربند مشکي‌ها وظيفه آموزش، رهبري، انتقال دانش، تعييين فرصت‌ها و شناخت اثرات حاصل از استفاده روشهاي مختلف پياده‌سازي شش سيگماي ناب در سازمان را برعهده دارد.آنها رهبران تيم هاي شش‌سيگماي ناب هستند و در قبال سنجش، تجزيه و تحليل، بهبود و کنترل فرآيندهاي کليدي که بر روي رضايت مشتري و يا رشد بازدهي تأثير مي گذارند، مسئوليت دارند.
كمربند سياه ارشد: در اغلب سازمانها کمربند سياه ارشد (MMB) معلم، مربي و يا مشاور کمربند سياهاني است که بر روي پروژه هاي گوناگون فعاليت مي‌کنند. کمربند سياه ارشد يک متخصص واقعي در بكارگيري ابزارهاي تحليلي است که غالباً از مدارج بالاي علمي در زمينه مهندسي، علوم و يا مديريت برخوردار مي باشد. علاوه بر اين يک MMB ممکن است در پروژهاي شش‌سيگماي ناب مرتبط، نظير بررسي نيازهاي مشتري يا تعيين معيارهاي سنجش براي فرآيندهاي کليدي همکاري کند.
کمربند سبز: فردي است که مهارت هاي شش سيگما را در سطح يک کمربند مشکي آموزش ديده است. آنها با نحوه جمع آوري و تفسير داد ها به خوبي آشنايي دارند. در برخي سازمانها همانند GE در صد کثيري از کارکنان به عنوان کمربند سبزها آموزش داده مي شوند.
حامي(قهرمان): در حقيقت مديران کليدي سازمان هستند که وظيفه تهيه منابع و پشتيباني از فرآيند را برعهده دارند. آنها بايد به صورت عميق‌تر روشهاي بکارگرفته شده و مخصوصاً نحوه سنجش فرآيندها و تفاسير حاصل از آنها را درک کنند.
کميته هدايت‌کننده: اعضاي آن از بين مديران سطح بالاي سازمان انتخاب مي شوند، معمولاً مسئوليت تعيين پروژه ها، تعيين کمربند مشکي‌ها، تخصيص منابع، پايش پيشرفت پروژه، اتخاذ تدابير و استراتژي‌هاي اجرايي و بازنگري اثربخشي آنها را برعهده دارد.
4-3- ويژگي‌هاي بارز شش‌سيگماي ناب
هشت ويژگي قابل توجه شش‌سيگماي ناب عبارتند از:
1. روش‌هاي آماري. ابزاري مهم براي كاهش تغييرات در فرآيندها محسوب مي‌شوند.
2. توجه به محيط‌كاري و سازمان‌دهي ابزار. شش‌سيگماي ناب داراي مجموعه‌اي از دستورالعمل‌ها و اصولي است كه باعث ايجاد محيط‌كاري منظم و با انظباط شده و ابزار و مواد به منظور تسهيل دسترسي و استفاده، طبقه‌بندي شده‌اند.
3. تمركز فراوان بر روي مشتري خارجي. يكي از عناصر كليدي كه بين شش سيگماي ناب و مديريت كيفيت تمايز ايجاد مي‌كند توجه بسيار براي برآورده‌سازي نيازمندي‌ها و انتظارات مشتريان خارجي و سازمان مي‌باشد. مديران ارشد همانند اعضاي تيم بهبود همواره از خود مي‌پرسند: «آنچه ما انجام مي‌دهيم چه اثري بر روي مشتري دارد.»
4. توجه به فرآيند. فرآيندها سرتاسر سازمان را احاطه كرده‌اند. بنابراين بهبود آنها باعث خواهد شد كه عوايد مالي فراواني نصيب سازمان گردد. فرآيندها همانند قلب شش‌سيگماي ناب مي‌باشند.
5. پايش مداوم پروژه‌هاي بهبود براي اطمينان از هم‌راستا بودن آنها با استراتژي سازمان و بازده مالي آنها. يكي از موارد بسيار مهم در مديريت كيفيت سنتي آنست كه پروژه‌هاي بهبود همواره در جهت برآوده‌سازي اهداف سازماني بوده و در نهايت منجر به بازده مالي تعيين شده ‌گردد.
6. كاركنان در صورت بروز اشتباه احساس امنيت مي‌كنند. در شش‌سيگماي ناب كاركنان در تمامي سطوح براي رسيدن به بالاترين درجات كارايي تلاش مي‌كنند اما اين نكته را بايد به خاطر داشت كه بروز اشتباه اجتناب‌ناپذير مي‌باشد. اگر كاركنان امنيت شغلي نداشته باشند هرگز دست به اقداماتي كه ممكن است عوايد درخور توجهي را نصيب سازمان نمايد، نخواهند زد.
7. محيطي كه تجزيه و تحليل و اندازه‌گيري(سنجش)‌ در سطحي بالا صورت مي‌گيرد. سازمان‌هايي كه شش‌سيگماي ناب را به‌كار مي‌گيرند اقدام به جمع‌آوري اطلاعات فراوان و تجزيه و تحليل موشكافانه داده‌ها مي‌نمايند. به عبارت ديگر اندازه‌گيري و سنجش بخشي از كار هر دپارتمان محسوب مي‌شود.
8. طبقه‌بندي فرآيندها به منظور تعيين نحوه به‌كارگيري ابزار. برخي از مشكلات ساده و برخي ديگر پيچيده هستند. بايد قوانيني درون سازماني ايجاد گردند تا مشخص شود كه به هنگام بروز مشكلات از چه ابزار و اصولي به منظور حل مشكلات استفاده گردد.
4-4- نتايج حاصل از بكارگيري شش‌سيگماي ناب
با به‌كارگيري اصول و ابزار شش سيگما و ناب به صورت يكپارچه، مي‌توان به نتايج زير دست پيدا كرد:
افزايش كيفيت و بالطبع سودآوري كه حاصل بكارگيري مجموعه‌اي است كه بدقت به‌كار گرفته شده‌اند و به روي پروژه‌هاي بهبود تمركز دارند.
تسريع در دست‌يابي به نتايج حاصل از حذف تلفات و اقدامات پيشگيرانه‌اي كه به منظور اجراي يكنواخت فرآيندها صورت مي‌گيرد.
بازگشت سريع سرمايه اوليه پروژه بهبود.
جمع‌آوري دقيق داده‌ها به منظور پشتيباني مديريت براي تصميم‌گيري مناسب، تمركز بر مشتري، نظم و انظباط در محيط‌كار، سازمان‌دهي مناسب ابزار و توجه به فرآيندها.
George ]3[ عقيده داشت روند كندي كه در بهبود سازمان‌هاي مختلف وجود دارد به دليل كمبود دانش شش‌سيگما يا توليد ناب نيست بلكه به خاطر عدم برقراركردن ارتباط بين مفاهيم تئوري و اصول اجرايي است.
شش‌سيگما و توليد ناب نياز به تمركز به روي فرآيند و مشتري دارند و آنچه كه قصد بهبودش را داريم بايد به صورت شفاف و روشن مشخص گردد. هدف اصلي از به كارگيري شش‌سيگما كاهش تغييرات است در حاليكه هدف از اجراي اصول توليد ناب بهبود جريان‌هاي ارزش‌افزا و كاهش اتلاف مي‌باشد.تركيب صحيح اين دو متدولوژي سازمان را به موفقيت‌هاي چشمگيري نائل مي‌گرداند.
استفاده از متدولوژي شش‌سيگماي ناب باعث مي‌شود تا با ايجاد بهبود در رضايت مشتري، هزينه، كيفيت و سرعت فرآيند، ارزش‌افزايي در سازمان ماكزيمم گردد. به‌دليل آنكه ناب با كمبود ابزار آماري براي تحت كنترل درآوردن فرآيندها مواجه است و از سوي ديگر شش سيگما به تنهايي قادر به بهبود سريع فرآيندها و كاهش سرمايه انباشته نيست، تركيب شش‌سيگما و ناب براي نيل به اهداف بلندمدت و كوتاه مدت سازماني ضروري به نظر مي‌رسد.
منابع :
1. Devane T, 2004, “Integrating Lean Six Sigma and High-Performance Organizations: Leading the charge toward dramatic, rapid and sustainable improvement”, Pfeiffer.
2. Black J T and Hunter S L, 2003, “Lean Manufacturing System and Cell Design”, SME.
3. George M L, 2002, “Lean Six Sigma: Combining six sigma quality with lean speed”,
4. Edward D. Arnheiter and John Maleyeff. (2005),RESEARCH AND CONCEPTS The
integration of lean management and Six Sigma, Lally School of Management &
Technology, Rensselaer Polytechnic Institute, Hartford, Connecticut, USA.
5. Helen Bevan, Richard Crowe, Michael O’Connor, Neil Westwood. (2005), Lean Sigma: some basic concepts, NHS Institute for Innovation and Improvement, Warwick, UK.
6. Philip Stephen. (2004), Application of DMAIC to integrate Lean Manufacturing and Six
Sigma, Blacksburg, Virginia, USA.
7. Bossert J, 2003, “Lean and Six Sigma – Synergy Made in Heaven”, Quality Progress, vol. 36, no. 7, pp. 31-32.

Tuesday, January 16, 2007

توليد ناب

مفهوم شناسي ، تاريخچه و عناصر

توليد ناب

1- مقدمه

2- تعريف واژه هاي كليدي

3- تاريخچه توليد ناب

4- عناصر توليد ناب

5- تعريف مودا يا اتلاف

6- پنج اصل گمبا

7- انواع مودا ها

8- پنج سين ( 5s)

9- کايزن

انتظار مي رود فراگيران پس از پايان اموزش بتوانند :
1-توليد،توليد دستي، توليد انبوه و توليد ناب را تعريف كنند.
2-تاريخچه توليد ناب را تشريح نمايند.
3-ويژگيهاي توليد ناب را با توليد دستي وانبوه مقايسه كنند.
4-عناصر توليد ناب را نام ببرنند.
5-هر يك از عناصر توليد ناب را بطور مختصر شرح دهند.

1- مقدمه
قرن بيستم قرني بود گسترده ميان دو انقلاب . انقلابي در آغاز قرن و انقلابي در پايان آن .
انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان گرفتن عصر توليد دستي است و انقلاب پاياني همانا ظهور توليد ناب و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه است . در هزاره سوم با عنايت به پيچيدگي تغييراتي كه پيرامون محيطهاي توليدي رخ داده نقش و جايگاه توليد ناب پر رنگ تر شده است .
تا چند دهه پيش ، هنوز در بازارهاي رقابتي جهان ، سهم بيشتر از آن توليدكنندگاني بود كه مي توانستند كالاي خود را با قيمتي ارزانتر انبوه سازي كنند . در حالي كه امروز با رشد شگفت آور دانش فني بشر و افزايش تعداد توليدكنندگان مناطق مختلف جهان سهم بيشتر بازارهاي جهان از آن كشورها و شركتهايي است كه در خصوص كيفيت ، نوآوري ، تنوع محصول و ... حرفهاي تازه اي براي گفتن دارند . اين مهم از طريق توليد ناب تحقق مي يابد .
در اين ميان شركت ايران خودرو به منظور تحقق رسالت خود (تبديل شدن به يك شركت جهاني) و جامه عمل پوشاندن به اهداف مشتري مداري گريزي جز پذيرفتن و بكارگيري اصول و شيوه هاي توليد ناب ندارد . اقدامات حاضر نيز در جهت تحقق اين مهم صورت مي گيرد .

2-تعريف واژه هاي كليدي

توليد : ايجاد كالا و خدمات را توليد مي نامند .

توليد دستي : در توليد دستي (Craft production) از كارگران بسيار ماهر و ابزارهاي ساده و انعطاف پذير استفاده ميشود تا دقيقا آنچه را كه مشتري مي خواهد ، يك زمان و به تعداد يك واحد بسازد .

توليد انبوه : توليد انبوه (Mass production) در طراحي محصولات از متخصصين ماهر و زبده استفاده مي كند، اما اين محصولات بوسيله كارگران غير ماهر و يا نيمه ماهر ساخته مي شوند كه ماشين آلات گران قيمت و تك منظوره را هدايت مي كنند . اين محصولات همشكل كه بوسيله ماشين ساخته شده اند در حجم بسيار بالا توليد مي شوند .

توليد ناب : توليد ناب (Lean production) مزاياي توليد دستي و انبوه را با يكديگر تلفيق كرده و از قيمت بالاي توليد دستي و عدم انعطاف توليد انبوه دوري ميكند و به عبارتي ديگر توليدي به اندازه و بهينه مي باشد . در معنايي دقيقتر توليد ناب به معني آنست كه :
آنچه مورد نظر مشتري است در زمان كمتر ما فضاي كمتر ، نيروي انساني كمتر و مواد كمتر دستگاه و ماشين آلات كمتر بدست مصرف كننده برسانيم .

3-تاريخچه توليد ناب
توليد ناب در سير تكاملي خود سه مرحله را پيموده است ؛ توليد دستي ، انبوه و ناب .
پس از جنگ جهاني اول،هنري فورد و ألفرد اسلون مدير جنرال موتورز توليدات صنعتي جهان را از قرون توليد دستي به عصر توليد انبوه كشاندند. در نتيجه امريكا خيلي زود بر اقتصاد جهاني تسلط يافت. پس از جنگ جهاني دوم با توجه به نابودي همه جانبه كشور ژاپن صنايع اين كشور نيز دچار ضعف مفرط گرديد.به منظور رها شدن از اين وضعيت أي جي تويودا و تا اي جي اهنو در شركت تويوتا موتور پيشگام توليد ناب شدند.
در شكل زير اين مراحل همراه با ويژگيهاي اصلي هر يك از دوره ها آمده است .

ناب انبوه دستي

1- تلفيق توليد دستي و توليد انبوه 1- طراحي بوسيله متخصصين 1- كارگران بسيار ماهر
2- انعطاف توليد دستي 2- توليد وسيله كارگران غيرماهر 2- ابزارهاي ساده و منعطف
3- ارزاني توليد انبوه 3- ماشين آلات گران و تك منظوره 3- براساس خواسته مشتري
4- گروهي از تمام سطوح سازمان و مهارتهاي مختلف 4- حجم توليد بسيار بالا 4- يك واحد در يك زمان
5- ماشين آلات خودكار و منعطف 5- داشتن محافظين (buffer) 5- لوازم منزل ، محصولات هنري ،
6- عدم نوآوري و خلاقيت تزئيني ، ماشينهاي ورزشي
7- هزينه پايين و محصول ارزان 6- هزينه بالا و محصول گران

4- عناصر توليد ناب
توليد ناب در واقع متشكل مجموعه اي از عناصر مي باشد كه هر يك از اين عناصر در جهت نايل شدن به توليد ناب نقش ويژه اي ايفا مي كنند و حذف هر يك از آنها يا درست عمل نكردن يكي از آنها به معناي اختلال در سيستم توليد ناب مي باشد . در زير عمده ترين عناصر ، همراه با شرح مختصري در مورد هر يك مطرح مي گردد . كه در دوره هاي آموزشي آتي بطور مفصل به آنها پرداخته خواهد شد .
1- كار استاندارد : كار استاندارد ابزاري است كه به شناسايي عناصر كوچك كاري كه فرآيند را تشكيل مي دهند مي پردازد و عناصر را بر حسب زمان ، فن ، ارزش افزوده و ارزش غير افزوده نشان داده مي شود . در نتيجه عمليات متعادل شده، منابع به حداقل رسيده و هزينه ها كاهش مي يابد .
2- جلوگيري از خطا (Poke Yoke) : روشي است به منظور اينكه از اشتباهات كارگر جلوگيري نمايد تا منجر به بروز عيب نگردد . عيب مي تواند بروز حادثه يا از كار افتادن دستگاه يا محصول نامنطبق مي باشد .
3- تحت كنترل در آوردن فرآيند : خروجيهاي فرايندي كه تحت كنترل آماري مي باشد قابل پيش بيني است. هر فرآيند داراي نوسان است و نوسان فرآيند داراي دو علت كلي مي باشد : علتهاي عام و علتهاي خاص . علتهاي عام هميشه در فرآيند حضور دارند به راحتي قابل تشخيص نيستند و مهار كردن آنها كار مشكلي است و معمولا انجام اين كار از حيطه اختيار
افراد رده پايين خارج است . اما علتهاي خاص فقط گاهي در فرآيند خودشان را نشان مي دهند و به راحتي قابل تشخيص هستند و به آساني مي توان آنها را مهار كرد و افراد رده پايين به راحتي از عهده اين كار بر مي آيند . فرآيند زماني تحت كنترل آماري است كه علتهاي خاص را پيدا و از بين ببريم .
4- نگهداري پيشگيرانه و بهره ور(TPM) : هدف از TPM بهبود وضعيت تجهيزات و دسنگاههاي كارخانه و افزايش سطح دانش افراد كارگاهي براي به صفر رساندن حوادث و عيوب و از كار افتادگيها مي باشد.
5- منابع انعطاف پذير : دو موضوع مهم در اين عنصر موجود مي باشد .
- نيروي كار انعطاف پذير : شامل كارگران جندكاره و انطباق پذير كم و زيادشدن تعداد كاركنان بسته به تغيير ظرفيت .
- تجهيزات انعطاف پذير : شامل دستگاههاي چند دقيقه اي و توليد محصولات گوناگون با تجهيزات يكسان
6- كاهش زمان آماده سازي (SMED) : تعويض قالب در كمتر از 10 دقيقه ، در واقع SMED روشي براي كاهش زمان تعويض قالب مي باشد كه امروزه براي تغيير خطوط توليد بسط داده شده است .
7- چيدمان سلولي : چيدمان سلولي ، چيدماني است كه بر اساس محصولات و قطعات هم خانواده شكل ميگيرد . در واقع فرآيندي كه قطعات هم خانواده راتوليد مي كند در يك ناحيه به نام سلول جاي ميگيرد . گروهبندي قطعات در يك خانواده بر اساس شباهت فرآيند ساخت آنها انجام مي شود .
8- كنترل ديداري : كنترل ديداري بدين معناست كه هركس بتواند بفهمد كه آيا اوضاع مساعد ميباشد يا خير و دركجا اتلاف بوجود آمده است.
9-كنترل توليد كانباني : كانبان كلمه اي ژاپني به معني كارت ميباشد و در واقع يك نظام سفارش دهي است كه در ارتباط با سيستم درست به موقع (JIT) مي باشد. كانبان نوعي زمانبندي برمبناي نقطه سفارش است كه از ظرفهايي استاندارد كه به آن كانبان متصل است استفاده مي كند.
10- توليد متوازن : حالتي که در آن همه ي ايستگاها يا سلول هاي کاري داراي زمان چرخه ي تقريبا يکسان هستند. در توليد ناب زمان چرخه ي ايستگاه ها يا سلولهاي کاري بايد از آهنگ زماْي تقاضا کمتر باشد.

11- توليد يکنواخت : ترکيب و مقدار توليد در همه ي ايستگاه ها بر اساس تقاضاي مشتري در يک بازه زماني خاص مي باشد. توليد يکنواخت تقاضاي قطعات را هموار مي نمايد و ميزان موجودي مورد نياز براي برآوردن تقاضاي مشتري را کمينه مي نمايد.

12- نظام توليد کششي : زمان توليد و تعداد قطعات مورد نياز بر اساس درخواست ايستگاه بعدي تعيين مي شود(به اصطلاح مي گويند تقاضا از طرف ايستگاه بعدي کشيده مي شود).

13- ارتباط با تامين كنندگان : توليد ناب موارد زير را در رابطه با تامين کنندگان را مهم مي شمارد:
الف- کار کردن با تعداد اندکي از تامين کنندگان
ب‌- بر قراري روابط دراز مدت مبتني بر همکاري دوجانبه
ج‌- كوشش تامين کنندگان براي بهبود مستمر فرآيندها
د‌- براي رسيدن به تحويل دسته توليدي کوچک با تواتر زياد، تامين کنندگان مي بايست روشهاي (JIT) را به کار بندند و در اين راستا تامين کنندگان مي بايست سياستهاي زير را اجرا نمايند:
· مکان خود را نزديک مشتري قرار دهند.
· از کاميونهاي کوچکي استفاده کنند که از کنار بارگزاري مي شوند و چند نوع محصول را حمل مي کنند.
· انبارهاي کوچک نزديک مشتري بسازند و انبارهاي خود را با ديگر تامين کنندگان ادغام کنند.
· از ظرفهاي جا به جايي استاندارد استفاده کنند و محموله را دقيقا طبق زمانبندي تحويل دهند
· تبديل به تامين کننده قسم خورده اي شوند که پول را در فاصله هاي زماني معين و نه هنگام تحويل دريافت مي نمايند.

تعريف مودا (MUDA)

مودا يعني اتلاف و معني دقيقتر آن اين است كه هر فعاليتي كه منابع را مصرف كند و هيچ ارزش افزوده توليد نكند مودا نام دارد . مودا نقطه مقابل ارزش مي باشد و ارزش آن چيزي است كه مشتري در قبال آن وجهي را مي پردازد . در اينجا بايد فعاليتي كه در فرآيند توليد ارزش زا است را از ديگر گونه هاي كاري متمايز ساخت ، حركات را ميتوان به 3 طبقه تقسيم نمود :

كار واقعي : عبارتست از هر نوع حركتي كه براي محصول ارزش آفرين باشد .

كار كمكي : عبارتست از حركتي كه كار واقعي را حمايت مي كند كه معمولا قبل يا بعد از كار واقعي رخ مي دهد (به عنوان مثال : قطعه گذاري در دستگاه جهت عمليات توليد)

مودا: عبارتست از حركتي كه هيچگونه ارزشي را ايجاد نمي كند ، بطوريكه اگر شما آنرا متوقف كنيد هيچ اثرنامطلوبي بر روي محصول باقي نگذارد . از ديگر موارد تحقق شناسائي مودا ، حضور مستمر كليه افراد درگير در فرآيند در Gemba مي باشد ، كه Gemba به معني كار در كف كارخانه / كارگاه مي باشد .

پنج اصل اساسي گمبا :

· هرگاه وضعيت غيرعادي رخ داد ، اولين اقدام شما حضور در سالن و محل رخداد مشكل مي باشد .
· پارامترهاي گمباتسو يا 5M را كنترل نمايد (ماشينها ، مواد ، خرابيها ، ضايعات ، محيط كار ، حوادث و ... )
· در محل رخداد ، اقدامات اصلاحي موقتي را اتخاذ نمايد .
· مشكل را بصورت ريشه اي حل نمائيد .
· طرز از بين بردن مشكل را مستند نموده و استاندارد سازيد .

آقاي « تايي چي اونو » سالها قبل در شركت تويوتا اين مسئله را مطرح نموده و آن را پياده ساخته است ايشان اعتقاد داشت كه مودا 7 نوع داردكه البته ما در اينجا 3 نوع موداي ديگر را نيز اضافه نموديم ، كه به اختصار عبارتند از :


اتلاف توليد بيش از حد نياز
اتلاف ناشي از زمان انتظار و بيكاري
اتلاف ناشي از حمل و نقل
اتلاف فرآيند هاي نادرست
اتلاف موجودي اضافي
اتلاف حركات اضافي
اتلاف ناشي از قطعات نامرغوب
اتلاف ناشي از عدم تبادل اطلاعات
طراحي كالاها و خدماتي را كه متناسب با نيازهاي مصرف كننده نيست
اتلاف منابع انساني (انجام وظايف توليدي همراه با بروز خلاقيت

اتلاف ناشي از توليد بيش از حد نياز :
اگر ما از توليد بيش از اندازه جلوگيري كنيم ، گامهاي بلندي را بسوي اهداف خود برداشته ايم از اثرات بروز اين اشكال مي توان به موارد زير اشاره نمود :

ü بهم ريختگي سالن
ü افزايش هزينه موجودي
ü بالا رفتن احتمال ضايعات
ü عدم رديابي و امكان شناسايي بموقع ايرادات
ü اتلاف نيروي انساني و ماشين آلات
ü عدم رعايت FIFO
ü پنهان ماندن اشكالات (مسئله كوه يخ)
ü عدم برنامه ريزي و هماهنگي بين شيفت هاي كاري

اتلاف ناشي از زمان انتظار و بيكاري :

هر جا كه نيروي انساني بيكار و غير فعال ، دستگاه و ماشين در انتظار كار و مواد منتظر براي مصرف ديده شود نشاندهنده اتلاف نيروي انساني و هزينه هاي اضافي ، بصورت بارز رخ مي نمايد . تاخيرات زمان انتظار را افزايش مي دهند و زمان انتظار (زمان بين سفارش متقاضي محصول و دريافت محصول) مي باشد كه فعاليت بحراني در سيستم توليد ناب مي باشد. زمان انتظار را مي توان با فرمول زير تعريف نمود :
زمان انتظار زمان فرآيند و زمان نگهداري

اين اتلاف ممكن است در مورد :

ü نيروي انساني
ü ماشين
ü مواد (خام ، نيمه ساخته و محصول) ، بوجود آيد.

اتلاف ناشي از حمل و نقل :

اين اتلاف ، اتلافي در مقياس بزرگ مي باشد كه بوسيله چيدمان ناكار آمد محل كار ، تجهيزات بزرگ ياتوليد دسته اي سنتي ايجاد مي شود . بحث در مورد جابجائي و حمل مواد اوليه ، نيمه ساخته و محصول حمل و نقل و جابجايي يك اتلاف است ، هر قدر كمتر باشد ، بهتر است .

مشكلات ناشي از اين اتلاف :

ü احتمال ضايعات و خطرات ناشي از حوادث
ü تخصيص اضافي سرمايه و منابع
ü بالا رفتن آلودگي محيط
ü بالا رفتن احتمال تاخير در تحويل
ü اتلاف ناشي از فرآيندهاي نادرست : (طراحي فرايند ، ابزار ، طراحي محصول)
ü كه باعث طولاني شدن زمانهاي انجام كار و سختي كار ميگردد .
ü مشكلات ناشي از اين اتلاف :
ü طولاني شدن زمان انجام كار
ü هدر رفتن سرمايه ( نيروي كار و تجهيزات بيشتر )
ü بالارفتن احتمال خطا

اتلاف ناشي از موجودي اضافي :

اين مشكل مربوط به مواد مي باشد ، در صنعت 88٪ قيمت تمام شده مربوط به مواد و قطعات است ، موداي موجودي مرتبط با نگهداري مواد خام غير ضروري و كالاي نيمه ساخته مي باشد و زمانيكه ضرب آهنگ توليد با آهنگ تقاضاي بازار مصرف متوازن نيست ، اين مودا بوجود مي آيد ، موجودي اضافه زيانهاي زير به بار مي آورد :
ü ايجاد ضايعات
ü عدم امكان رديابي ايرادات
ü كتمان ساير مشكلات
ü ركود سرمايه
ü افزايش هزينه نگهداري

لازم به ذكر است در سازمانهائي كه سيستم برنامه ريزي مواد و كنترل موجودي بر اساس زمانبندي توليد كارخانه مي باشد ، موداي موجودي بسيار بارز مي باشد و به همين علت اين سيستم ، به سيستم فشاري موسوم است و آن بدين معني است كه توليد سازمان بدون توجه به نياز بازار ، بر اساس برنامه ريزي توليد است .

اتلاف ناشي از حركتهاي زائد :

اتلاف حركت ( انساني) با ارگونومي محل كار مرتبط است و طراحي ارگونوميكي ضعيف بر كيفيت و بهره وري و ايمني تاثير منفي مي گذارد ، بنابراين حركات اضافي در كار ، يك مودا مي باشد و باعث مشكلات زير است :

ü از دست دادن زمان مفيد و بالا رفتن زمان انجام كار
ü خستگي نيروي انساني و اتلاف انرژي كارگري
ü بالا رفتن احتمال حوادث
ü احتمال بالا رفتن ضايعات
ü كاهش كيفيت انجام كار
ü بهم ريختگي ، بدليل تلاش كارگر براي كاهش رفت و آمد و قراردادن قطعات در نزديكي ايستگاه (5S)
ü نمود ظاهري نامناسب به جهت حركتهاي زياد

اتلاف ناشي از قطعات نامرغوب :

جنس هاي تحويلي نامرغوب شامل :
ü قطعات ضايع شده و قطعات معيوب
ü عواقب ناشي از اين مودا :
ü هدر رفتن سرمايه
ü دوباره كاري ياRework
ü هزينه هاي جايگزيني با قطعات سالم
ü كيفيت نامطلوب

اتلاف ناشي از عدم تبادل اطلاعات :

اين اتلاف باعث ناهماهنگي و دورباره كاري در امور و كارهاي موازي و اخلال در نظم سيستم مي گردد . اين مودا زماني رخ مي دهد كه بين دپارتمانهاي مختلف سازمان ، يا بين سازمان و مشتريان و تامين كنندگان ارتباطي وجود نداشته باشد (يا ارتباط موجود بسيار ضعيف باشد) . البته عدم ارتباط در رده هاي مختلف سازماني ، اين قطع ارتباط ها مانع جريان دانش و عقايد و قوه ابتكار ميشوند و همچنين باعث ايجاد ياس و از دست رفتن فرصتها ميگردند .
زمانيكه يك شركت متكي به نداي مشتري (Bvoice of Customer) باشد ، محصولاتي كه به طور مستمر مشتري را راضي ميسازد ، توليد ميكند و همچنين زمانيكه شركت و تامين كنندگانش يك ضرب آهنگ را در پيش مي گيرند ، به طور شراكتي يك مودا را شناسايي مي كنند و به سود دو طرفه خود مي انديشند . فرصتهاي از دست رفته بوجود خواهد آمد .

طراحي كالاها و خدماتي را كه متناسب با نيازهاي مصرف كننده نيست :
اين اتلاف در مورد كالاها و محصولاتي است كه كسي خواهان آنها نيست ، موجوديها و كالاهاي بادكرده اي كه روي هم در انبار وجود دارد ، در واقع اين نوع مودا در اشتباه توليد كننده در توليد محصولاتي است كه در بازار مصرف ، خواهان نداشته و مطابق سليقه مشتري نمي باشد كه اين امر باعث عدم فروش محصول و هزينه هاي سربار مي باشد .

اتلاف منابع انساني : (انجام وظايف توليدي همراه با بروز خلاقيت)

اين اتلاف مربوط به زماني است كه كارگران و پرسنل توليدي و پشتيباني توليد بطور صرف به انجام روزمره و يكنواخت كاري مشغول شده و در انجام امور هيچگونه خلاقيتي از خود بروز نمي دهند و اين عمل باعث بي تفاوتي پرسنل نسبت به كارشان مي گردد و باعث ايجاد يكنواختي در كارها و كمرنگ شدن فرآيند بهبود مستمر و كمرنگ شدن مسائل انگيزشي ، مي گردد. توانمندي كاركنان باعث هدفمندي آنان و باعث كارآمدي سازمان است و هرچقدر محيط كار راحتر و خوشايندتر باشد ، به همان نسبت توليد و بهره وري كاركنان بيشتر خواهد بود .
نگرش صرف به مسئله يافتن MUDA در كف كارخانه كافي نمي باشد و ممكن است اين MUDA ها در قسمتهاي اداري و محوطه ها و حتي در بيرون از سازمان (ولي مربوط به سازمان) نيز ممكن است وجود داشته باشد .

سه قانون اساسي در اجراي MUDA وجود دارد كه عبارتند از :

· Make no defective
· Pass no Defective to the next process
· Receive no defective from upstream process

· از توليد قطعه معيوب بپرهيزيد .
· قطعه معيوب را به مرحله بعدي فرآيند توليد انتقال ندهيد .
· از پذيرش قطعه معيوب متعلق به مراحل قبل خودداري نمائيد .

Design for Six Sigma and Value Creation

Design for Six Sigma and Value Creation

The essence of Six Sigma can be summarized in two sentences, (1) Do the right things;
and (2) Do things right. ‘Do the right things’ means creating superb designs for the
product or service. ‘Do things right’ means creating and maintaining highly consistent
performances for both products/services, as well as the process. Six Sigma is not only the
strategy for variation and cost reduction, but should also be a strategy for creating value
for customers and businesses. In this paper, we will illustrate that many tools, such as
value engineering, TRIZ, and process management, can be integrated into Design for Six
Sigma practice to create high value products and services.
Design for Six Sigma, Value, Customer Value.
1. Introduction
Six Sigma is a very successful business strategy that has transformed many world-leading
multinational corporations. The Six Sigma movement has created tremendous benefits in
terms of cost savings, defect reductions and improved customer satisfaction. The term
‘Six Sigma’ indicates a very low level of variation and defect rate compared with
specifications and requirements. In the early years of the Six Sigma movement, the goal
of Six Sigma was to reduce the defect level in order to reduce the ‘cost of poor quality’.
In recent years, there are several new initiatives brought up to the Six Sigma movement.
The noticeable initiatives include Design for Six Sigma (DFSS) (Chowdhury 2002, Yang
and El-Haik 2003); and Lean Six Sigma (George 2003). Currently, the one popular
slogan for the Six Sigma movement is ‘the last wave of Six Sigma is defect reduction, the
next wave of Six Sigma is value creation’. However, there is little in the literature that
gives a clear explanation of how this new wave of Six Sigma can create value. Though
there are plenty of books and papers that explain what Design for Six Sigma is, and what
Lean Six Sigma is, there is a lack of literature that gives clear explanations about when
should we choose ‘regular’ Six Sigma process improvement strategy characterized by
DMAIC, when we should choose Design for Six Sigma and when should we choose Lean
Six Sigma. There is also scant literature that discusses how to integrate all these new
initiatives to form a comprehensive Six Sigma strategy for business excellence.
This paper is intended to give a clear explanation on how various Six Sigma initiatives
can create values for customers and businesses and how to integrate these Six Sigma
initiatives to form a comprehensive Six Sigma strategy.
This paper has 5 sections. Section 2 will give an overview of customer value, business
profit, and the essence of Six Sigma. Section 3 will discuss how Design for Six Sigma for
product can be deployed to create customer value. Section 4 discusses the role of process
management in customer value, business profit and Lean Six Sigma. Section 5 gives the
conclusion and summary of this paper.
2. Customer value, business profit and Six Sigma
2.1 Customer Value and Business Profit
Profitability is one of the most important factors for any successful business enterprise.
High profitability is determined by strong sales and low overall cost in the whole
enterprise operation. It is common sense that:
Business profit = Revenue – Cost
In addition:
Revenue = Sales volume x Price
Here the ‘price’ means ‘sustainable price’, that is, the price level that customers are
willing to pay with satisfaction. Many researchers (Sheridan 1994, Gale 1994) have
found that both sales volume and sustainable price are mostly determined by ‘customer
value’. As a matter of fact, it is customers’ opinions that will determine a product’s fate.
Customers’ opinions will decide the price level, the size of the market and the future
trend of this product family. A product that has high customer values is often
characterized by increasing market share, increasing customer enthusiasm towards the
product, word of mouth praise, reasonable price, a healthy profit margin for the company
that produces it, and increasing name recognition.
Sherden (Sherden 1994) and Gale (Gale 1994) provided a good definition for customer
value. In their terms, customer value is defined as perceived benefit (benefits) minus
perceived cost (liabilities), specifically:
Definition 1: Customer Value
Customer Value = Benefits – Liabilities
The benefits include the following categories:
1. Functional benefits
• Product functions, functional performance levels,
• Economic benefits, revenues ( for investment services )
• Reliability and durability
2. Psychological benefits
• Prestige and emotional factors, such as brand name reputation, .
• Perceived dependability. (For example, people prefer a known brand product
other than unknown brand product)
• Social and ethical reasons. ( For example, environmentally-friendly brands).
• Psychological awe: many first-in-market products not only may provide
unique functions but also give customers a tremendous psychological thrill,
for example, the first photocopying machine would have really impressed
• Psychological effects of competition.
3. Service and convenience benefit
• Availability (easiness to access the product or service)
• Easiness to get service support in case of product problems or failure
The liabilities include the following categories:
1. Economical liabilities
• Price
• Acquisition cost: such as transportation cost, shipping cost, time and effort spent
to obtain the service
• Usage cost: additional cost to use the product/service in addition to purchase price,
such as installation
• Maintenance costs
• Ownership costs
• Disposal costs
2. Psychological liabilities
• Uncertainty about product/service dependability
• Self esteem liability of using unknown brand product
• Psychological liability of low performance product/service
3. Service and convenience liability
• Liability due to lack of service
• Liability due to poor service
• Liability due to poor availability (Such as delivery time, distance to shop)
(End of Definition)
It is clear that this definition of customer value is comprehensive and it characterizes
what types of product or services that customers are willing to pay a premium price to
buy. Here we give two examples in understanding this customer value definition:
Example 1: Brand name and customer value
There are numerous cases where customers are willing to pay a higher price to buy a
product with better brand name image, because brand name image is a psychological
benefit for the customer. Toyota and General Motors have a joint venture in California
that produce an identical car model,. Some of the units have a Toyota brand, and some of
the units have a GM brand,. However, the units with Toyota brand can sell a few hundred
dollars more than the identical cars with the GM brand. Brand name image is important
aspect of customer value.
Example 2: Convenience versus price
For identical retailing items, the neighborhood store will sell them at higher prices than
those in discount chain stores. It is because of the perceived convenience in obtaining
these items in neighborhood stores. This is a part of service and convenience benefit
defined in customer value.
Based on the research by Sherden (Sherden 1994) and Gale (Gale 1994),
higher customer value is directly linked to higher revenue. Therefore, business success
can be achieved by having operational parameters which
• Maximize customer value
• Minimize cost
We can see clearly that in order to gain business profit, creating products with high
customer values with low cost is a must. Many business enterprises often fail to see the
multiple aspects of customer values. They may create a product with tremendous
functionality, but very poor in customer service, accessibility and psychological aspects
of the product.
2.2 Six Sigma in a Nutshell
Six Sigma is not just statistical jargon; it is a comprehensive business strategy with
multiple aspects. Figure 1 illustrates the various aspects of Six Sigma.
Figure 1 Six Sigma as a Business Strategy
2.2.1. Six Sigma Fundamental Beliefs
In the category of ‘Six Sigma fundamental beliefs’, there are several important
philosophical aspects as follows:
1. Do the right things, and do things right.
Do the right thing means that we have to design absolutely the best
product/service/process in terms of customer value. Do things right means that not only
do we have good design, but also have products, services or processes that perform
consistently so that all customers will be satisfied at all times.
2. Process is every thing.
Process is one of the most important concepts in Six Sigma. (Yang and El-Haik 2003)
Six Sigma is a process-focused approach to business improvement. The key feature is
‘improving one process at a time’. The process here could be a production system, a
business process, or a product usage process.
What is a process? Caulkin (1989) defines it as being a "continuous and regular action or
succession of actions, taking place or carried on in a definite manner, and leading to the
accomplishment of some result; a continuous operation or series of operations". Figure 2
depicts the key elements of a process.
Figure 2 Processes
Figure 3 shows a generic business operation model. In this model, there is always a core
operation inside any business enterprise together with many internal business processes.
For a manufacturing-oriented company; the core operation will be product development
and production. For service-oriented companies, we can still conceptually think of
‘services’ that are delivered to the customers as ‘service products’, then a serviceoriented
company will have similar model as that of manufacturing-oriented company.
Figure 3 Business Operation Model
3. The objective of Six Sigma is to deploy ‘Do the right thing, and do things right’ into
every process.
Here the processes include all internal business processes, such as core operation,
accounting, and so on. All processes should include the products/services that are
delivered to customers. We can see clearly that by optimizing all these using ‘do the right
thing and do things right’, we will produce the products that have the highest customer
value, and we will run the business with optimized processes. The optimized business
Core Operation
Im pet us
Ideat ion
develo p -
Design P roduct ion Sale/
processes will give us the lowest cost, highest efficiency and highest reliability, so we
will have excellent revenue and lowest cost; that will ensure business excellence.
2.2.2 Organizational Infrastructure
In order to achieve perfect products and processes in a business enterprise, Six Sigma
needs to build an organization infrastructure to manage and execute Six Sigma
improvement activities. A typical Six Sigma organizational infrastructure is illustrated by
Figure 4
Figure 4 Six Sigma Organizational Infrastucture
Master Black Belt
Black Belts (BB)
Green Belts
Project Team Members
Champion: A Champion is a responsible person for coordinating a business roadmap to
achieve the Six Sigma quality goal. He/she will select Six Sigma projects, execute control,
and alleviate roadblocks for the Six Sigma projects in his or her area of responsibility.
Master Black Belt: A Master Black Belt is a mentor, trainer, and coach of Black Belts
and others in the organization. He/she will bring the organization up to the required Six
Sigma professional competency level.
Black Belt: A Black Belt is a team leader implementing the Six Sigma methodology on
projects. He/she will introduce the methodology and tools to team members and the
broader organization.
Green Belt: A Green belt is either an important team member that helps black belt, or a
Green Belt can take the lead in successful small, focused departmental projects.
Project Team Members: Project team members will participate in the project teams,
support the goals of the project, typically in the context of his or her existing
responsibilities. Each team member is expected to continue to utilize learned Six Sigma
methodology and tools as part of his or her normal job.
2.2.3. Training
All Six Sigma professionals will undergo various training dependent on their duties. For
example, Black Belt training usually takes 4 weeks. Black Belt candidates will learn
some basics of business processes, project management, team leadership skills, process
mapping and many statistical methods, .In order to get Black Belt certification, the Black
Belt Candidate needs to complete at least one project and these projects should show
verifiable financial benefits to the company.
2.2.4 Six Sigma Projects
Six Sigma activities are featured by doing many projects. The goal for each project is
usually “improving one process at a time” . Not necessarily; Six sigma projects will often
attack various aspects of a large process simultaneously. I think you should say
“improving one aspect of a process at a time”.
Six Sigma developed sophisticated operational procedures for the following aspects of
•Projection Selection
•Projection Flowchart
•Project Management
•Project Evaluation
Project Selection
Six Sigma leadership team will select the projects with the following characteristics:
1) Strong tie to business bottom lines:
The projects should have substantial positive impact on profit, the projects should have
strategic importance, and the projects usually enhance customer satisfaction and loyalty.
2) Visible and measurable results:
For regular Six Sigma process improvements projects (DMAIC), it is desirable to see
meaningful results within 6 months,. The project goals can be quantified and measured.
3) Feasibility:
The project scope should not be too big, the project tasks should not be too difficult to be handled
by the current Six Sigma project team members, and the potential solutions should be relatively
low cost.
Project Flowchart
A typical Six Sigma process improvement project usually follows ‘DMAIC’ project
flowchart. The DMAIC means the following 5 project steps: Define-Measure-Analyze-
Improve-Control. Specifically:
• Define the problem and customer requirements
• Measure the defects and process operation.
• Analyze the data and discover causes of the problem
• Improve the process to remove causes of defects
• Control the process to make sure defects don’t reocur
Project Management
During each project execution, periodic reviews are conducted to examine project
progress, identify the project bottlenecks and resolve problems. Many details in the
project, such as time, resource, manpower and task completion are recorded and
monitored carefully.
Project Evaluation
On completion of each Six Sigma project, the real financial benefits will be tracked and
verified by financial accounting personnel within the company.
2.2.5. Six Sigma Methods and Tools
Many methods and tools are used in the regular Six Sigma process improvement
(DMAIC) activities. Six Sigma Green Belts and Black Belts will go through rigorous
training to learn these methods and tools and apply them in the projects. The commonly
used methods and tools include:
Business process mapping: Process flow charts
Project management: Critical Path Method (CPM), Project Evaluation and Review
Techniques (PERT), Microsoft Project Management
Team and leadership: Team working, Team Communication and Facilitation
Probability and statistics: Probability distributions, Mean, Variance, Hypothesis testing,
Confidence Intervals and so on.
Simple graphic tools: Histogram, Scatter Plot, Pareto Charts and so on.
Advanced statistical tools: Linear Regression, Design of Experiments, Multi-vari Charts,
Control Charts, Process Capability, Measurement System Analysis and so on.
Basic Lean Manufacturing: 7 wastes, Kaizen and so on.
In this section, we have discussed the key elements of Six Sigma implementation with
business enterprises. We can see that Six Sigma is an agile business strategy that is open
to new initiatives and new methods. For example, Design for Six Sigma (DFSS) (Yang
and El-Haik 2003) is a new trend in the Six Sigma movement that focuses on the
product development process and it brings with it a new DFSS project flowchart and
many new methodologies. However, under the framework of Six Sigma illustrated in
Figure 1, DFSS can be easily introduced into a company with existing Six Sigma
program, because only the “ Training” and the “Methods and Tools” modules need to be
re-addressed. A Six Sigma company can simply launch some new training programs for
its existing Six Sigma professionals. After training of key professional, DFSS program
can get rolling by launching DFSS projects based on DFSS project flowchart.
In next section, I am going to show that customer value of the product can be improved
by Design for Six Sigma and other Six Sigma activities. In Section 4, I will show that
‘lower cost’ can be achieved by applying process management and lean operation
3. Create Customer Value by Design for Six Sigma for Product
Design for Six Sigma (DFSS) is a systematic methodology that uses tools, training, and
project management discipline to optimize the design of products, services and processes,
in order to maximize customer value at Six Sigma quality levels.
The key difference between the regular Six Sigma featured by DMAIC and DFSS is that
DFSS involves either a creative new design of a product or a process, or a redesign;. The
regular Six Sigma methodology is usually focused on making a process improvement -
with little design change.
In the manufacturing industry, Design for Six Sigma is needed because:
•The design decisions made during the early stages of the design life cycle have the
largest impact on total cost and quality of the system. It is often claimed that up to 80%
of the total cost is committed in the concept development phase (Fredrikson, 1994).
• Poor design concepts adopted at early design stage are easy to correct during the early
stage of product development cycle, but are very costly to correct at a later stage.
• Superior customer value, creative concept, robust performance of the products are
intrinsically determined in the early design stage
Design for Six Sigma can accomplish:
• Designing the product with maximum customer value
• Doing the design activities correctly first time, which avoids costly design-build-test-fix
• Bringing creativity to the design
• Reducing design vulnerabilities
• Making the design robust
• Shortening lead-times, cutting development and manufacturing costs, lowering total life
cycle cost and improving the quality of the design.
Design for Six Sigma (DFSS) is also a project based activity. DFSS projects usually take
a longer time to finish but they also have greater impacts. The most popular DFSS project
methodologies are:
1) IDOV (Identify, Design, Optimize and Verify): IDOV project procedure is
usually used for a new design.
2) DMADV (Define,Measure, Analyze, Design and Verify), DMADV procedure is
usually used for a redesign project.
Based upon the DFSS objectives, any successful DFSS strategy should include the
following categories of tools in its toolbox:
1. The tools that deploy customer value into products:
They include customer surveys; quality function deployment, customer value analysis
(Gale 1994), Value Engineering and so on.
2. The tools that bring creativity, reduce design vulnerability and ensure product
manufacturability and robustness
They include the theory of inventive problem solving, axiomatic design, quality function
deployment, Pugh concept selection, design target cascading, Taguchi methodology,
design of experiment methods, response surface method, and computer simulation.
The second set of tools are needed because only knowing what customer value is, is not
sufficient to deliver sound design concepts and entities that are deliverable with low cost,
and high reliability under given technological conditions.
A sound DFSS strategy (Yang and El-Haik 2003) that has these two categories of tools
should be able to deliver customer value into product designs.
Unfortunately, there are many in-house versions of DFSS that are featured by QFD plus
an upgraded version of DMAIC tools; most of them are statistical based. The fact is that
at early stage of design, there is very little data and traditional statistical based quality
methods are not very useful in developing sound design concepts.
Design for Six Sigma (DFSS) strategy can also be applied to processes, because in many
cases the original design of the process is fundamentally flawed, merely patching the
holes in the process will not yield satisfactory performance for this kind of process.
Design for Six Sigma for Process is a Six Sigma approach which will involve changing
or redesigning of the fundamental structure of the underline process. The goal of DFSS
for Process is to design or restructure the process in order for the process to intrinsically
achieve maximum process performance.
A Design for Six Sigma for Process is needed:
• When a business chooses to replace, rather than repair, one or more core
• When a leadership or Six Sigma team discovers that simply improving an existing
process will never deliver the level of quality customers are demanding.
• When the business identifies an opportunity to offer an entirely new product or
4. Process Management and Lean Six Sigma
Process management is a body of knowledge for process improvement. By enhancing
efficiency and effectiveness, Process Management offers the potential to improve
customer satisfaction and, ultimately, to offer increased profits, high growth and long
term business. Most organizations are motivated to manage their processes through one
of several dimensions. Fuglseth et al (1997) proposes these dimensions as being quality,
throughput, efficiency, response speed/time, work-in-progress and process cost. In order
to maximize profits, an organization will need to reduce process cost, increase throughput
and at the same time improve quality.
Process Management involves five phases, these being (1) process mapping, (2) process
diagnosis, (3) process design, (4) process implementation, (5) process maintenance. The
process-mapping element of this, as mentioned above, involves a definition of the process
and captures the issues that will drive the process design and improvement activities.
Once the documentation of the objectives and the process has been completed, diagnosis
can proceed.
Process management shares many common goals with Six Sigma. However, process
management does not apply a vast array of quality methods for process improvement.
Process management focuses mainly on such measures as cost, efficiency, cycle time and
so on, but it does not pay enough attention to process performance consistency or process
capability. Process capability is actually the starting point for Six Sigma.
Lean Six Sigma (George, M. 2003) is actually an initiative that integrates lean
manufacturing practices and Six Sigma practices to improve process performance and
process capability. Essentially, Lean Six Sigma is an attempt to integrate process
management with Six Sigma. Its goal is to deploy ‘do the right things, and do things
right’ into business processes. Lean Six Sigma improves business profit by reducing the
cost and increasing the efficiency of business processes. Overall, Lean Six Sigma is
trying to accomplish ‘Design for Six Sigma’ for processes.
Lean Six Sigma is a combination of Lean Manufacturing (Womack 2000, Liker 2004)
and regular Six Sigma process improvement strategy featured by DMAIC. Lean
manufacturing practice is based on the Toyota Production System. The Toyota
Production System is featured by the following principles:
1) There are many wastes (muda) in production process. Wastes are activities that
do not add value to the products. They are:
• Over-production
• Unnecessary Inventory
• Unnecessary transportation
• Unnecessary movement
• Waiting
• Defective Product
• Over-processing
The muda should be eliminated from process steps. Value stream mapping is an effective
way to find muda and guide process improvement.
2) The ideal production process should be a continuous one piece flow
3) A “pull” system should be used to avoid over-production
4) “Quick set up time” techniques should be used to ensure smooth process flow and
handle multiple product lines.
5) Cellular manufacturing should be used to reduce transportation distance and
ensure the shortest cycle times.
The Lean Six Sigma approach is purely a process-based approach; it does not involve
product design activities. In Lean Six Sigma implementation practice, usually “Lean”
goes first, that is, lean manufacturing principles are used first to eliminate unnecessary
process steps and even unnecessary processes. Clearly, the roles of ‘lean’ include
reducing process cost (by eliminating non-value-added steps), and improving process
efficiency (by reducing process lead time and increasing throughput). Then DMAIC
activities will follow to reduce variation in the process and improve process capability.
5. The Roles of DMAIC, DFSS and Lean in Business Excellence
Based on the earlier discussion, the two key success factors for business success are:
• Maximize customer value
• Minimize cost
Customer value is defined as the total benefits minus the total liabilities from the products
to customers. The benefits include functional, psychological and convenience benefits,.
Most of, if not all, of these benefits have to be designed into the products. Therefore,
DFSS is the most important activity in increasing the total benefits portion of customer
value. DMAIC relates to variation and defect reduction,; it relates to the functional
benefit of the product to customers. DMAIC also relates to reducing the cost of poor
quality. Lean manufacturing practice is mostly a cost reduction and efficiency
improvement practice, it does not relate to product design. In summary, Table 1 lists the
relative importance of various Six Sigma activities in improving customer value and
reducing cost.
Table 1 Six Sigma Activity, Customer value and cost
Maximize Customer Value DFSS (1), DMAIC(2), Lean(2)
Minimize Cost Lean (1), DFSS (2), DMAIC (2)
Where (1), (2) indicate the relative importance, (1) means most important.
Summary and Conclusions
1. Understanding and deploying customer value into products is the key for value
creation in products, . A sound Design for Six Sigma strategy can accomplish this
2. The integration of process management with Six Sigma practice can reduce the
cost, and increase the performance for all business processes, so creating value by
improving business profit.
3. A successful Six Sigma strategy should integrate all advantages of employing
DMAIC, DFSS and process management methodologies.
Chowdhury, S., (2002), Design for Six Sigma, Dearborn Trade, a Kaplan Professional
Company, 2002
Fredriksson, B., (1994), “Holistic Systems Engineering in Product Development”, The
Saab-Scania Griffin, 1994, Saab-Scania, AB, Linkoping, Sweden, Nov.
Fuglseth, A. & Gronhaug, K. (1997) IT-enabled redesign of complex and dynamic
business processes; the case of bank credit evaluation. OMEGA International Journal of
Management Science. vol 25, pp93-106Gale, B. 1994, Managing Customer Value, Free
Press, 1994
George, M., (2003) Lean Six Sigma for Service, McGraw-Hill, New York, 2003
Liker, J.K., (2004) The Toyota Way, McGraw-Hill, New York, 2004
Sheriden, W., (1994), Market Ownership, American Management Association, 1994
Womack, J. P., Jones, D. T., and Roos, D., (1990), The Machine that Changed The
World, Rawson Associates, New York
Yang, K, El-Haik, B., (2003), Design for Six Sigma, McGraw-Hill, New York, 2003